第1页 | 领导力陷阱：终结错误认知，精准掌控领导力

3.本书通过提出各种问题，而不是提供答案，使读者获得深刻认识。许多论述领导力的专著均声称掌握了领导力的秘密，只要遵循三个步骤便可一窥全貌。然而真知灼见并非来自于他人的传教，即使所言属实。真知灼见来自于独立的发现。因此，你可以将阅读本书视为发现陷阱领域的历程。我希望你能够发现许多具有应用价值的重要内容。

本书如何发挥作用

本书并非仅仅探讨陷阱，同时也触及现实。本书不断将陷阱同日常领导工作现实进行比较。这样做是为了回答每个领导者在领导历程中面对的一些基本问题：

·我怎样知道自己是否真的在发挥领导作用：什么是领导者？

·如果我不是老板，我也能发挥领导作用吗？

·如果我成为领导者，我是否富有个人魅力，能够鼓舞人心吗？

·我能学会领导技能吗？如果能的话，应该怎样学？

·为了充分发挥领导作用，我必须采取哪些措施？

·我怎样才能获得领导能力？

如何使用本书

本书分成几个重要部分，主要是为了方便查阅。实际上你可以按照任何顺序阅读本书，来去自如；也可以从末尾读起，逐渐往前读；也可以按顺序一次读完，或者结合工作需要只读其中的一章。

本书力图引起读者对于一般领导力性质的思考，探讨如何更好地发挥领导作用。如果这一刺激举措使你开怀大笑，或者使你诅咒本书，那正合适。本书并不谎称知道领导力最终确定的答案，因为根本就没有这样的答案。本书只是打开了进一步了解领导力理论与实践的新窗口，邀请你一探究竟。你可能赞同其中的一些观点，对另一些观点持有异议。从每一种观点当中学什么，这由你自己决定。

最后，我还努力使本书易读有趣。论述领导力陷阱的专著很容易使读者迷失在专业术语中。我尽量在书中克服这一缺点。领导力专著还容易写得非常枯燥乏味，浮夸自大（就像一些自以为是领导者的人那样）。因此，我决定别开生面，力争将本书写得有趣耐读。至少在这方面，我希望已经成功地为你突破了常规。

现在就开心地阅读本书吧。

Myths of Leadership

Part

1

我们知道什么是领导力

陷阱1

我们知道什么是领导力

没有任何一种领导力理论经得起科学质疑。

◎陷阱1的本质

给领导力下定义犹如在雾中寻找烟幕信号，有时会完全徒劳无益。我们认为自己知道什么是领导力，但是当我们试图要得出一个令所有人一致认可的定义时，却又发现自己如堕迷雾。这一点非常重要，因为如果我们不能在领导力的内涵上达成共识，就无法评判、议论或培养领导者。[最新电子书免费分享社群，群主V信 1107308023 添加备注电子书]

为理解这一陷阱，我们要从以下四个方面对领导力展开剖析：

常识

我们一眼就能辨认出优秀领导者，比如丘吉尔、马丁·路德·金、纳尔逊·曼德拉与特蕾莎修女。此处我们需要明确“优秀”领导者的内在含义。如果优秀意味着高效，那么我们就可以将历史上许多独裁者或帝国创建者也包括进来。获胜的希腊人将亚历山大大帝尊称为“大帝”，而波斯人却将他称为“野蛮人亚历山大”，因为他摧毁了他们的文明。做一名优秀领导者与做一位高效领导者是两个不同的概念。

我们可以尝试运用常识，但是常识有时起着严重的误导作用。人们曾经根据常识认为，太阳围绕扁平的地球运行。你只要相信眼睛看到的下述“证据”就行了：太阳越过天空与扁平的世界后出现在地平线上。

常识看来也没有帮助。那就让我们将目光转向那些每天同高效与不太高效的领导者打交道的在职管理人员吧。他们应该知道领导力同什么相关。

在职管理人员

下面列举的是在一次具有代表性的研讨会上，与会者们根据提问描述的领导者应具备的素质特征：

·雄心勃勃，为人谦逊。

·下达指示，向下属授权。

·有远见卓识，脚踏实地。

·喜欢创意，重视人才。

·既能给予指导，又能掌控局面。

·能鼓舞人心，有个人魅力，可信可靠，办事有规律。

感觉良好时，我们会自以为具备以上全部特质。但是在大多数时间里，我们会认为一个人不可能具备以上那些相互矛盾的领导者特点。

成功的领导者

借助于成功的领导者来给领导力下定义也行不通。一次研究活动曾经要求100位成功的领导者给领导力下个定义。结果很快就清楚了：他们描述的不是领导力，而是他们自己。他们全都认为自己的成功模式是一种普遍适用的成功模式。但是我们知道，进入另一个不同行业后仍然能够获得成功的领导者并不多见，正如伟大的政治家很少能成为杰出的商人。美国正在进行着一场实验，以验证相反的情况是否能够成立，即商界富豪是否会成为成功的政治领袖？

如果你不幸读过成功商界领袖的人物自传，你便会看到他们均坠入了同一个陷阱：他们认为自己的成功模式具有普遍适用意义。这些自传的危害性很大。任何一位有撰写自传冲动的人均有可能夸大事实，一心要标榜自我，青史留名。在上述人物当中有些可能是卓越的领导者，但是这些卓越的领导者的问题正是他们的出类拔萃之处。大多数领导者达不到这种境界，我们大多数人即便是心向往之，也无力实现这样的理想。

学术研究

这是一个非常危险的领域。每一位学者都提出了自己的领导力定义，并且极力捍卫。任何公开争辩的人均有可能在学术界受到惩罚，其严厉程度无异于因被视为异端而被判处火刑。学术界面临的挑战是没有任何可以确定领导力内涵的科学方法。各种假说层出不穷，而且每一种假说均有可能被驳倒。即便由德鲁克、科特和本尼斯等一流思想家提出的定义也前后矛盾，并不能普遍适用。

有一篇论文发现论述领导力的学术文章多达26000篇，总共提出了90个不同定义。然而，这无助于明辨领导力的内涵，只能造成很大混乱。

◎为何这一点很重要

目前我们面临着跌入时下流行的后现代怀疑主义论调中的危险，认为根本不存在任何真理，只存在我们选择相信的论断。但是如果没有人清楚领导力究竟是什么，我们在培养领导者这方面就会处境艰难。在不知道目的地在何方的情况下，我们无法启程，无法看到领导力的培养目标。

因此我们需要找到出路。我们需要一个有效的领导力定义，从而使我们能够取得一些进展。

到此为止，我们剖析了优秀或高效领导者具备的一些特点，但是没有得出明确结论。因此，我们要从另外一个视角来探究领导力的内涵所在。这一回我们不是关注领导者的特点，而是要考察领导者取得的成就，抛开他们的所作所为以及他们的身份特点，只根据他们取得的成就来评判他们。如果重点关注领导者们的所作所为，可以列出一份很长的乏味清单以表明他们从事的各项活动：领导者激励下属、做出决策、调度资源、呼吸空气、去洗手间……这份清单很长，因为你可以添加更多的活动内容；这份清单乏味，因为它会引起如下争论：哪些是领导者从事的活动，哪些是管理人员从事的活动。这样的争论毫无结果。

因此，我们需要重点关注的不是领导者的所作所为，也不是他们的身份特点，而是他们所取得的成就。

在给领导力下定义的所有努力尝试当中，美国前国务卿亨利·基辛格所下的定义可能最接近领导力的实质内涵。他将领导者定义为“带领人们实现他们自己无法实现的目标的人”。这一定义听上去有些乏味，不能给人留下深刻印象。但是这个定义却很有创意，结束了有关领导者特点的争论，将领导者同管理人员区分开来，而且指出领导力同工作业绩有关，同职位无关。这一定义给领导力设立了很高标准，即使最高尚的人也常常无法企及。

“带领人们实现他们自己无法实现的目标的人”，这就是本书所遵循采纳的领导力定义。这个定义在实践中会一贯奏效，但是没有任何领导力理论能够经得起科学的质疑。所以，我们只好以实践中奏效的定义为准。在之后阐述的各种领导力陷阱中我们将会看到，这是一个非常有效的定义。

◎给领导者的教训

如果想要担任领导工作，就必须帮助人们实现他们自己无法实现的目标。这意味着要敢于冒险，挑战当今事物的运作方式，与既得利益进行较量，开创新局面。虽然，并不是每一个人都想那样生活、工作，但是对于名副其实的领导者来说，那是他们唯一的生活、工作方式。

本书将会为每一个领导力陷阱评出独角兽等级。一个陷阱越神秘，危害性越大，得到的独角兽评分就越多。本章中提到的陷阱（我们知道什么是领导力）是一个危害性最大的陷阱。按照正常最多5个独角兽的评定等级来衡量，它应该得到6个，不过我们必须按照5个独角兽的评定等级来打分。

陷阱2 存在完美的领导者

担任领导工作不需要为人完美。没有任何一位领导者能够面面俱到，从不失手。

◎陷阱2的本质

在上一个陷阱中，我们看到追随者们希望自己的领导者具备很多相互矛盾的优点，是个完美的人。这些优点包括：

·雄心勃勃，为人谦逊。

·下达指示，向下属授权。

·有远见卓识，脚踏实地。

·喜欢创意，重视人才。

·既能给予指导，又能掌控局面。

·能鼓舞人心，有个人魅力，可信可靠，办事有规律。

凡是认为自己如此优秀的领导者，我们应该敬而远之。对于我们其余的人来说，这是一份令人畏惧的清单。

人力资源部门似乎没有多大作用。他们也列出了一份很长的清单，上面标示出我们必须掌握的各种才干与能力。在这个并不完美的世界里，我们要如何才能达到完美无瑕的程度呢？

完美的食肉动物

那是在肯尼亚北部的柏克特与图尔卡纳部落开展的一次艰苦的实地研究旅程。在返回首都内罗毕的途中，我们正好穿过桑布鲁国家公园，看到了许多野生动物。于是我们便开始争论哪种动物是丛林之王（确切地说是那里的山丘与平原之王）。有人说是狮子，有人说是无所畏惧的鳄鱼，还有人说是大象，因为所有的动物在水坑旁边都要给大象让道。

我们决定通过创造出真正的丛林之王，即完美的食肉动物来解决这场争论。我们各自负责匹配这一丛林之王的一部分肢体器官。结果这样合成造出的动物长着鳄鱼的牙齿、大象的耳朵、长颈鹿的脖子、犀牛的厚皮、蝎子的尾巴、猎豹的腿。这种动物因为根本不可能成活，所以立即就死掉了。

领导者也面临着同样的情况。完美的领导者并不是集中了曾经活过的所有领导者的每一个最佳优点。完美的领导者就是适应环境的领导者。狮子在平原上繁衍生息，但是在驯鹿占有优势的北极却难以存活长久；而在坦桑尼亚塞伦盖蒂平原上，驯鹿则被称为“午餐”。如果你想担任领导工作，就要寻找有助于你获得成功的适宜的工作环境。

◎为何这一点很重要

在生活中，我们想要得到的结果与我们实际得到的结果之间经常存在着差距。这对于领导者来说也是一样。我们希望领导者完美无瑕，但是我们最后迎来的是（在此你可以提及你喜欢的政治家或老板的姓名）。

随着你的领导工作进一步展开，你会发现自己慢慢地从暗处走出来，成为公众关注的人物。经过一段时间后，你会站到舞台中央，身边的聚光灯与照相机全都对着你，捕捉你言行举止的每一个细节。暗处的生活处境艰难，但是允许有错误。任何轻微的弱点（或者用人力资源部门的话说“发展机遇”）只会被那些最接近你的人看到。当你站在舞台中央时，你的每一个微小不足与失误都会被放大100倍，暴露在众目睽睽之下，使我们把领导者的弱点看得很清楚。我们知道他们并不完美，而且我们心里更清楚他们永远不会完美。

这对于所有的领导者来说却是一件大好事。它意味着担任领导工作并不要求为人完美，没有任何一位领导者能够面面俱到，从不失手。

◎给领导者的教训

最重要的收获是看到了希望：你不需要完美就能获得成功。除了这一励志性的教益以外，还有其他五个实际性的方法可以帮助你开启走向成功（而不是完美）的领导历程。

追求合适而非完美

你应该追求的是合适，而不是完美。你或者需要增长才干以适应工作环境，或者寻找与你的才干相符合的工作环境。后者比前者更为有效，改变工作环境比改变你的才干更容易一些。

增强自己的优势

每个人都有几个独特优势，其中包括很强的分析能力或创新能力，以及很高的团队合作工作效率等多种才干。这些优势是推动领导工作前进的动力。一定要找到能使这些优势对于你获得成功发挥重要作用的工作环境。这样你就会大有作为，前程似锦。

回避自己的弱点

企业发展部门经常要求你努力克服自己的弱点。这实在是一个非常有害的建议。举重运动员要想在奥运会上获胜，靠的并不是努力克服自己在花样游泳方面存在的弱点。假如你的分析能力很强而创新能力较弱，你就不会以成为公司的核心创新人才为目标而获得成功。你可以通过以下三种方式回避自己的弱点：

·避免在所需重要技能是你的弱项的环境中工作。努力寻找可以让你发挥个人优势的工作环境。

·组建一个可以弥补你个人弱点的强大团队。假如你讨厌记账，可以找记账员来从事你不喜欢的工作。

·努力学习，使自己的弱点不至于成为要命的缺陷，但是也不一定要将其转变为一种优势。

不断学习

领导工作是一段历程，不是目的地。领导工作面临的挑战实质就是在公司每个部门接受每一项任务时，挑战总在不断变化（参见陷阱10）。情况发生变化时，你也必须跟上变化的步伐。这会使得领导工作历程很有成就感，令人兴奋，使人享受到驾驭风浪的乐趣。

回避成功的牢笼

成功有时可以给职业生涯造成毁灭性影响。许多领导者最终之所以遭到失败，原因就在于他们曾经获得过巨大成功。这种经验后来成为他们不分场合运用的“固定成功模式”。但是大大小小的问题并不是运用同一种方法解决的。在不同情况下，需要运用不同的工具与方法。成功的牢笼就是你习惯照搬的以往经验，应该极力加以回避。

◎结论

完美的领导者好像一只独角兽，充满陷阱色彩，这使得领导力似乎无法为凡人所掌握。但是这对于领导者来说却是大有益处的。为了获得成功，你不必完美无瑕，不必成为一只独角兽。这个陷阱获得5个独角兽评分。

陷阱3

领导力同你的级别、头衔或职位有关

绝不要将职位同工作绩效混为一谈。

◎陷阱3的本质

企事业单位都是具有等级结构的组织，这便导致了一个致命错误：每个人都认为他们的老板就是领导者。你可以问问那些高级管理人员谁是他们的领导者，即使在规模最大、名望最高的公司，他们也会说老板就是领导者。[最新电子书免费分享社群，群主V信 1107308023 添加备注电子书]

◎为何这一点很重要

这一陷阱是危险的，原因有两个：

拥有重要的头衔并不能使你成为领导者

这仅仅意味着你拥有一个重要头衔。许多首席执行官、总统和首相都是失败的领导者：他们仅仅管理着继承而来的一份遗产。管理遗产本身并没有错，但是作为优秀的遗产管家，你在离职交出这份遗产时应该使它变得比以前更好，进一步增值。拥有300多年悠久历史的英国高富诺集团首席执行官的实例便很好地体现出这一点。他的工作不是将这家古老的地产公司变成最后要破产的一流高科技公司，而是为子孙后代管理好这份遗产。这是管理的艺术，但是被严重低估了。然而这并不是领导力。

领导者必须率领人们实现他们自己无法实现的目标。作为一种相关练习，不妨想想有多少总统和首相成功地按照自己的意愿使国家走向了新的发展方向。许多著名人物在这方面都失败了。当我在英国首相当中开展调查时，我发现自1945年以来只有两位首相合格：艾德礼创建了福利国家体制，撒切尔给我们留下了世界性的“撒切尔主义”思想遗产。所有其他首相均以一些琐事或错误留名史册。

你拥有重要头衔并不意味着你就是一位领导者。绝不要将职位同工作绩效混为一谈。领导力与你的工作行为有关，与你的头衔无关。这就引出了陷阱3危险的第二个原因。

有老板在并不能阻碍你发挥领导作用

如果说领导力与你的工作行为有关，与你的头衔无关，那么无论你在哪个部门工作都可以发挥领导作用。你不必将人们带到《圣经》中提到的“福地”也能成为领导者。如果你改变了服务团队的工作方式，你就是正在率领人们实现他们自己无法实现的目标的人，你正在发挥着领导作用。

只有及早学会发挥领导作用，你才能够坐到高级办公室里。你必须证明自己可以发挥重要作用，开创新局面。幸运的是，总会出现提高你本人领导能力的各种机会。在每家公司里，都会有情况不明朗不确定、使人产生怀疑的时刻，也会出现使人不知所措的危机与机遇。此时正是领导者挺身而出，追随者抽身后退的关键时刻。

经得起领导力检验

邓肯是一位设备经理。在这个工作岗位上，每个人都忽视你，或者冲你发火。他们抱怨服务不到位，家具、照明、洗手间、鲜花、停车位以及标志等各方面都有问题。只要你说出一样来，总是设备经理的错。

假如你是地位低微的设备经理，你怎样才能成为一名领导者呢？

有一天，该公司的合作伙伴去参加一次国际会议。邓肯没有接到邀请，但是他听说有一个资深合作伙伴在会上高谈阔论，阐述团队工作以及进一步以客户为中心的重要性。与会者对这种常见发言根本不重视。但是邓肯却记在心里。

邓肯决定亲自拜见这位资深合作伙伴，他要前往里面那间铺着由他提供的厚地毯，摆放着由他提供的古董复制品的办公室。在别人的带领下，他见到了那位资深合作者。

邓肯讲述了自己的看法：“如果你真的需要开展团队工作，就必须拆掉所有的私人办公室和小间隔，采用敞开式平面空间布置结构……这样会节省很多资金。”合作者闻听后笑了笑。邓肯又接着说：“当然，这意味着领导要以身作则：资深合作伙伴需要开始共用一间办公室。”这位合作伙伴脸上的笑容消失了。他陷入了困境，既不能表示反对，也不想说同意。

邓肯继续说道：“实际上每100名员工只需要70张办公桌。我们应该尽量多让员工在外面同客户开展工作。越是以客户为重，我们的工作成本就越低。”这位资深合作伙伴开始在想，他雇佣的设备经理是什么人物……

以头衔而论，邓肯只是一位设备经理，但是从其实际表现来看他却是一位领导者。他正在积极地率领公司实现前所未有的新目标。他甚至在引导说服资深合作伙伴采取一些前所未有的新措施。

◎给领导者的教训

陷阱3可谓苦乐参半。由于职务高低不同，所得的教训也不一样：

·如果你在公司里担任高层职务，不要以为这就意味着你在发挥领导作用。担任高层职务只是意味着你有一个重要头衔，也许还有一份优厚的薪金。如果你要发挥领导作用，就必须表明你正在率领公司去实现此前无法实现的目标。

·如果你在公司里担任高层职务，不要觉得有必要成为一位变革型领导者。如果你想让公司再继续存在300年，那么为继承来的遗产做好管家就是值得称道的。

·如果你在公司里担任中层或初级管理职务，那也不应该妨碍你以领导者的方式思考问题，开展工作。你的大部分时间不可避免地要用在管理上，因为那就是你的工作。但是你在工作中应该寻找机会重新确立你所在部门的业务运作方式，你甚至可以寻找机会在更大范围内改变公司的业务运作方式。

·以领导者的方式思考问题、开展工作，不应该仅仅始于担任高层职务的时候。那个时候已经太晚了，你应该已经养成可以制约你本人行为方式的终生习惯。也就是说，如果你想发挥领导作用，必须尽早地以领导者的思维方式思考问题，开展工作。

领导力同工作绩效有关，同职位无关。无论你拥有什么样的头衔，你都可以发挥领导作用。你也可能担任着高层职务，但却没有发挥领导作用。你可能处于公司的最底层，但却发挥着领导作用。你有自己的选择自由。应该做出明智的选择。

◎结论

这一陷阱足以赢得5个独角兽评分。以上所述直接触及有关领导力争论的核心问题，推翻了“老板就是领导者”这个站不住脚的看法。它对于身居高层者提出问题，将处于底层的员工们解放出来，让他们有机会成为真正的领导者。

陷阱4

管理人员就是领导者

领导者可以改变世界，而管理人员则管理世界。

◎陷阱4的本质

我们生活在一个词语贬值的世界里。你要是将一首歌曲唱上了排行榜，就会被誉为歌坛巨星。以前的人事部门变成了战略人力资本部。销售人员如今是客户关系经理。银行里的交易员成为无人向他们汇报工作的副总经理。如今所有的管理人员均被告知，他们是真正的领导者。

关于领导者与管理人员之间的差别的争论可以很快变成见仁见智的事情，激烈程度有余，而明辨不足。幸运的是，我发现在领导与管理工作之间存在着一种可由统计数字证明的实际差别。这个差别就是论述领导力的专著比论述管理的专著销量更好。这两种专著我都写过，书名中包含有“领导力”（lead）一词的专著同书名中包含有“管理”（manage）一词的专著销售量比率为5:1。所有商业图书的销售情况同样如此：只要提及“领导者”（而不是管理人员），图书销量定会大增。我们都想成为领导者，而不是管理人员。

◎为何这一点很重要

一方面，称谓夸大其词没有任何坏处，这是对于那些努力工作和有重要贡献的员工的一种廉价承认方式。但是另一方面，这又很重要，因为对领导职位的狂热崇拜既贬低了领导力，又贬低了管理工作，是各种不切实际的期望的根源。

贬低领导力

有一家知名的零售联营公司引以为豪的是，基层商店新来的毕业生做起事来就像是“领导者”一样：他们必须自己寻找解决员工短缺问题的方案，必须在清洁商店环境与进货方面实行很高的标准，必须处理不断出现的各种客户问题。毫无疑问，这些工作对于新来的毕业生而言要求很高，但是这也算发挥领导作用吗？如果这就是领导者的所作所为，那么全体高层管理人员又在做什么呢？

这正是基辛格给出的领导力定义有所帮助的情况：“领导者率领人们实现他们自己无法实现的目标。”这表明很多被视为体现出“领导力”的行为同领导力毫无关系：那都是高效的管理行为。

革命运动可以使我们深刻理解领导力的性质。革命运动需要领导者带头打乱旧秩序，迎来充满希望、繁荣和公平的新世界，尽管有些革命运动带来的是集中营和独裁统治。但是在爆发革命前后，需要无数个管理人员确保列车正点运行，确保每天早晨有人送来面包。如果革命运动当中只有领导者，没有管理者，那只能陷入混乱。领导者可以改变世界，管理人员则负责管理世界。

如果认为管理人员都是领导者，那就贬低了领导力。领导力是一个很高的横杆，难以轻松逾越。

贬低管理工作

当代人对领导职位表现出的狂热，意味着没有人仅仅被视为一位管理人员。如果能做领导者，为什么还要做管理人员呢？这种看法严重低估了优秀管理人员的重要性以及他们面临的挑战。

正如我们在前文中以革命运动打比方时看到的那样，爆发革命前后以及在革命运动当中，都需要有管理人员来管理这个世界。有了管理人员，领导者才能够发挥领导作用。离开了有效管理，领导者只能夸夸其谈，难有建树。

管理工作面临的挑战，甚至更有可能大于领导工作面临的挑战。管理人员不具备领导者掌控的权力以及明确的方向感：

·领导者通常掌控着他们为了实现目标所需要的各种资源，而每一年管理人员都发现预算不断减少，目标却不断增加。

·领导者具有同他们的责任相匹配的权力，而管理人员在工作中面临的情况通常是责任超过权力。为了有所作为，他们必须想方设法去影响那些自己无权控制的人员。幕僚职能常常有利于首席执行官，而不利于其他管理人员。

·领导者可以控制行动方向，他们有权决定往何处去。中层管理人员则常常面临着来自不同部门的各种矛盾要求。他们必须自己解决任何公司中层所经常面临的模棱两可的问题。

管理人员必须通过其他员工来完成任务。这是非常棘手的工作，成功实属不易，因为情况总是不利于管理人员：员工离职、供应商使你失望、客户希望少花钱多受益、税收人员只想多收税，而最高管理层会将最后期限提前，又常常提出一些让你执行的绝妙主意。

我们不应该谎称所有的管理人员都是领导者，而要赞美他们所起的实际作用：他们是企事业单位获得成功的重要中坚力量。

与实际相脱节的期望

毕业生招聘人员总是大肆吹嘘自己能提供的工作待遇。这种吹嘘宣传往往意在表明，他们期望新招聘的员工一开始就发挥领导者的作用。紧接着这些新来的“领导者”便发现他们所做的只是一些单调乏味的苦差事，也就是所有刚开始入行的新手主要承担的那些工作。这种与实际相脱节的期望是绝望的主要根源，使很多员工在从业初期纷纷跳槽。随意许诺要付出很大代价。

◎给领导者的教训

·核实一下实际情况。你是否真的在发挥领导作用？如果你是一位管理人员，应该为此感到骄傲。你所做的工作是任何公司获得成功的基础。

·称赞、珍惜你的管理人员。你的管理团队有多成功，你就有多成功。他们这些人能将想法变成现实。

·树立明确的期望。并非每个人均可以一直在发挥领导作用。即使是最优秀的领导者也会将大部分时间用于开展管理工作，使业务正常运转，避免出现重大事故，而不是改变世界。如果你能适当重视管理工作，就不会有人介意被称为管理人员，他们会明白自己必须做什么。如果你不切实际地认为每个人都会成为领导者，那么你会发现许多管理人员对此深感失望，他们会跳槽寻找更好的工作环境。

◎结论

一个足以贬低领导力与管理工作的陷阱，应该得到5个独角兽评分。我们应该更加重视管理工作，充分理解其与领导工作的差异。

陷阱5

领导者知道什么是领导力

领导工作就像是一种你弄不懂规则的游戏，而且规则与裁判都在不断地变化。[最新电子书免费分享社群，群主V信 1107308023 添加备注电子书]

◎陷阱5的本质

有利的一面是，领导者知道究竟什么是领导力。他们当中的许多人会毫不犹豫地直接告诉你，或者在发言中告诉你什么是领导力。不利的一面是，他们相互之间全都有意见分歧。单独来看，每个领导者讲得都很清楚，但是整体而言，他们却又讲得一塌糊涂。

以下是一些领导者在迎接公益性的“以教为先”（Teach First）计划启动仪式上接受采访时发表的有关领导力的看法：

·英国上议院女爵：“这是服务工作。如果你把它看成是进入高层的途径，傲慢自大，野心勃勃，那就非常令人不快。”

·招聘公司首席执行官：“领导者是大家都想要追随的人。”

·政府机构主管：“领导者就是要身先士卒。你应该清楚要向何处去，而且必须激励人们追随你。”

·重点大学负责人：“领导力关系到解决问题，找出解决方案。许多人能够分析问题，但是领导者可以找到解决方案。”

·大型搜索公司负责人：“领导者为人谦逊，又能够倾听别人的意见、具有探索精神、思想开放、有能力制定行动方针。”

·国际律师事务所首席执行官：“领导者能在他们的业务工作上体现出明确的目的性、远见卓识和热情。”

·国际传媒公司首席执行官；“许多不同类型的人可以在多种情况下发挥领导作用……”

·金融服务公司首席执行官：“领导者在刻板的印象中是很有个性、非常外向的人。但事实正相反：大多数领导者都是一些言语不多，工作效率高的人。”

上述所有定位具有三个共同点：

·均在一定程度上道出了实情。也许它们并不是完整的领导力定义，但是全都反映出有些领导者行为的某个方面。

·全都有所不同。

·全都反映出受访者的个性。这些领导者有的我直接认识，有的间接认识。在每一种情况下，他们都不是在直接描述领导力，而是在描述他们自己渴望发挥领导作用的方式。他们都是各自领域成功的领导者，这就意味着成功的领导模式不仅只有一种。

从媒体报道上看，有多少种领导者，就有多少种领导力定义。下面是一些首席执行官发表的有关领导力的观点：

·拥有无私的心胸。

·为了取得成功建立自己的团队。

·激励别人变得更加优秀。

·有勇气有远见。

·倾听别人的意见，鼓舞士气，增加员工的自主权。

·知道真正的领导力来自于影响力。

·放弃舒适生活，敢于冒险。

上述每一点完全有效。每一段原话均可以变成一整套很有影响的价值观与信念，激励各自的公司向前发展。但是总体来看，这份清单要求极高；也就是说，你必须是个超人才能发挥出领导作用。而且，它并没有向你阐明必须采取什么措施才能够在自己的工作中获得成功。

◎为何这一点很重要

如果领导者在“哪个乐队是最佳摇滚乐队”这个问题上有分歧，这无关紧要。如果领导者在领导力内涵的问题上有分歧，那就非同小可。主要原因有两个：

培养下一代领导者

如果不能就“领导力的内涵”取得一致意见，就无法培养新的领导者。在施工前知道自己要建什么是不会吃亏的。

更危险的是，领导者认为自己有关领导力的看法正确无误。这意味着他们希望下一代领导者全都是按照他们的领导力基因克隆出来的“迷你型”领导者。

骄傲自大

自以为是的领导者必将遭到失败。在一种情况下获得成功，并不能保证在另一种情况下也获得成功，或者在当前情况发生变化时同样获得成功。对于最成功的领导者而言，有一个问题显得非常严重：他们容易受到成功的束缚。一个成功模式使他们获得过巨大成功，因此他们并不想善意地对待那些主张“成功途径不唯一”理论的学者专家们。人们一旦获得成功，便会很自然地重复去做同样的事情，他们认为改变自己的成功模式是冒险行为。就短期而言，改变自己的所作所为确实是冒险；但是从长期来看，不改变自己的所作所为却是个致命错误。你不可能以过去的模式取得未来的成功。

◎给领导者的教训

领导工作离不开具体情境

你必须找到在你所处的环境中奏效的措施。一些专家自称有一种“分为三个步骤，普遍适用”的轻松成功模式。不要轻信他们的吹嘘之词。

学习与成长

在整个职业生涯中，具体情境总会发生变化：你会得到晋升，面临新的挑战，周围的世界也会发生变化。领导工作就像是一种你弄不懂规则的游戏，而且规则与裁判都在不断地变化。因此，能够迅速成长且善于学习就变得非常重要。员工手册为你解说所有的规则，但是唯独没有向你明示取得成功的规则。这些重要规则你必须靠自己去发现。

发现并培养成功必需的核心技能与思维方式

有一些关于领导力的普遍真理。如果你基本上不喜欢别人，而且懒惰散漫，玩世不恭，没有抱负，那么你就很难成为领导者。你需要有自己的成功理论。也许这一理论是错误的，但是至少它可以为你提供一些指导原则。如果你善于学习，迅速成长，你就可以根据自己的经验来修改自己的成功理论。一开始遵循这一原则：领导者能够率领人们实现他们独自实现不了的目标，并且据此开展工作。如果那就是工作目标，为了实现这一目标你需要具备什么技能与思维方式呢？一般来说，你需要能够激励、影响别人，拥有吸引人的明确想法，善于交流沟通，做出合理决策。

◎结论

如果领导者在“什么是领导力”的问题上意见不统一，那对于理解领导力的本质而言无疑是一个重大挑战。这一陷阱可以获得5个独角兽评分。

陷阱6

创始人就是领导者

创始人要做的不是成为团队中最聪明的人，而是将最聪明的人吸收到团队中来。

◎陷阱6的本质

这一陷阱实质上是以一个简单的事实为基础：发挥领导作用的最简单方式就是行动起来，有所作为。问题是带头的创始人是否能够发挥适当的领导作用，能够发挥作用多久。

为了成为创始人，你不必先要成立一家公司。在公司里如果你提出了一个新倡议，那你就是这一新倡议的创始人。如果你在公司里首创一项措施，那么“创始人就是领导者”的理念便很奏效。

在同时也成立新公司的情况下，“创始人就是领导者”便显得更加自然。但是就像火山、鳄鱼和飓风一样，自然的事物可能非常危险。

在公司里如果你有一个构想，一般情况下你要尝试着将其付诸实施。先发优势具有很大的影响力。一旦你负责领导一个新项目，或者开发一个新产品，各种各样的人都要参与进来，施加影响。但是他们全都在对你提出的重大构想进行微调。你必须在公司里不断赢得相应的领导权，带领别人实施你的构想。如果你开始进行斗争，起初你会得到支持，后来就会被别人所取代。创始人的权力受到严格限制，你有机会发挥领导作用，但是你并不因为有想法而享有完全自由领导权。

问题出在有些公司以及非盈利组织的创始人身上，因为他们常常通过股权或者通过非盈利组织会员结构等形式垄断管理权。公司内部的正常制约平衡机制对于公司创始人不适用。他们可以我行我素，直到赚得数十亿利润，或者公司破产。

由于受到生存者偏见的影响，这个问题变得更加严重。我们全都读过这样的传奇故事：聪明的企业家从具有神秘色彩的车库里白手起家，以总裁的身份乘坐喷气式飞机出席世界大会，并在世界经济论坛上发言。这会使人产生如下幻觉：创始人永远是率领公司走向成功的人物。我们从未听说过那些没有生存下来的创始人的故事，诸如他们从车库里白手起家，创建了小型企业，后来破产倒闭了。每一位成为亿万富豪的创始人的后面，都有成千上万没有取得那么显赫成绩的创始人。创始人要做的不是成为团队中最聪明的人，而是将最聪明的人吸收到团队中来。

◎为何这一点很重要

这一陷阱很重要，因为创始人并不总是领导业务工作的合适人物，但是他们却发现很难放权。当你创建了一家企业时，它就是你的婴儿，你花费全部时间精力要使它获得成功。一想到将它交给别人就非常厌烦。他们也许会杀死你的婴儿，或者将其变成怪物。对于许多企业家来说，快乐就体现在经营过程中，不仅仅是为了赚钱，尽管赚钱也很重要。重要的是将一种想法变成现实时感受到的快乐。

白手起家具有不可思议的魅力。任何一位创始人都不会放弃这种魅力。在比较务实平淡的层面上，创始人知道他们的选择是有限的，试图成功地创建另一家新公司至多是碰运气。他们还知道，自己不可能再去为别人打工，创建公司可能没有回头路：一旦你品味到独立创业的自由与心酸，从情感上便再也无法回到就业的镀金笼子里去了。琐碎的规矩、权术，为你不钦佩的人工作，所有这些都令人难以承受。

创始人常常难以率领他们的创业公司走向成熟，其原因与公司里的年轻领导者难以成为中层和高层领导者是一样的。无论你是在一家公司里工作，还是自己创立了一家公司，当你不断取得进步时，领导成功的规则也在发生变化。在公司里你可能发展较慢，但能获得较多支持；如果你自己独立创立新公司，则可以发展很快，但是缺乏相应的基础设施支持来帮助你学习，帮助你发挥领导作用。

当你创业时，你就是自己的销售人员、客户管理人员、业务主管、IT服务人员、人力资源部门与设备经理。所有的事情必须由你亲自来做，效率极低。从那里起步，过渡发展成为拥有自己的IT部门、运营部门、财会部门与人力资源部门，拥有法律、销售与营销人才的大型企业，这无疑是个巨大飞跃。如果这些事情全部由你来做，你就是位创始人，不是领导者。作为领导者，你必须建立一个能将你的构想变成现实的团队。如果你这样做了，你就会成为一个成功的领导者与企业家，无论你给自己一个什么头衔。绝不要将你的头衔同你发挥的作用混为一谈。你不必成为首席执行官也能发挥领导作用。

◎给领导者的教训

抢先一步，雷厉风行

公司创始人可从先行优势当中受益巨大。只要抢先一步，通常你就有机会率领众人实现你的构想，尤其是在众人不知所措，或者所有的选择都很冒险的危急时刻、不确定时刻。先行优势也适用于创业公司，其中许多都是团队创建的。应该加入这样的创业团队，也就是说，在还没有网址、公司名称或者合法身份的时候就参加团队创业。如果你这样早地参与创业，就有机会把握自己的命运。如果加入创业团队较晚，你的命运就会受到那些先行者们（创业团队成员）的影响。

知道自己的附加值在哪里

作为创始人，你会为自己创建的公司带来一些神奇的特点。你会拥有灵感、激情与愿景。这使你自然而然地成为同客户、投资者与合作伙伴打交道的“啦啦队长”。你也许还会带来其他一些具体才能。作为创始人，你有权根据自己的需要确定自己发挥的作用。这意味着你不必非要成为首席执行官。

建立自己的团队

重点关注自己可以做好的事情，同时也吸收其他人才支持你。在公司发展过程中，你不要总是考虑自己亲手记账，因为其他人可以做得更好。将同样的原则也运用到公司全部管理与领导工作上。

高效学习，迅速成长

如果你想领导公司发展到较大规模，就应该做到高效学习，迅速适应发展需要。

在这方面，请参见陷阱9有关公司各部门领导技能如何变化部分的内容。你的领导职务也许没有变化，但是你的领导规模却在不断扩大。规模是高级职务的有效替代形式：你的业务规模越大，你所起的领导作用就越像是高级领导者所起的作用。

◎结论

创始项目是发挥领导作用的最简便途径。这意味着要深入实际，而不是沉浸在陷阱当中。但是许多创始人都失败了，因为他们不是优秀的领导者。所有的“美好陷阱”都同真理与幻想融合在一起，陷阱6也不例外。获得3个独角兽评分。

陷阱7

领导力具有普遍适用性

要努力提高文化情商，不要急于积累文化知识。

◎陷阱7的本质

根据上次统计结果，亚马逊网站提供的书名中带有“领导力”一词的图书共计58217册。算上本书，总数又有所增加。希望你读得开心。

这些图书中的大多数就像当代炼金术士一样，试图找到提高领导力的灵丹妙药。尽管大多数这类图书提供了关于领导力的一些有益见解，但是追求普遍适用的真理就像中世纪追求长生不老药或者炼金术那样毫无意义。根本不存在普遍适用的模式，只有在你所处的具体环境中适合你的具体方法。具体环境的一个关键因素就是同全球地域相关，不同的文化具有不同的领导与管理方法。

由于领导力文献的大多数作者来自英语国家，因此有一种严重偏见，认为只有讲英语的“白人领导方法”才是正道。在美国霸权时代，这种看法有一些道理。这意味着“全球化”就是在世界各地推行西方惯例的代名词。日本的崛起以及各种西方行业因此消失，无疑是第一次敲响的警钟。而中国与亚洲其他地区的崛起，这是第二次敲响的警钟。

尽管如此，在领导力方面仍然存在着明显的西方偏见。一位日本管理人员说道：“我们读过许多美国作者撰写的商业书籍，但是有多少美国人读过日本作者撰写的商业书籍？”日本人对美国的了解程度超过美国人对日本的了解程度。日本在管理方面取得的最大成功就是采用了质量进程管理法。他们从一位名叫爱德华兹·W.戴明的美国人那里学会了各种管理原则，但是美国只是在日本开始“发起猛攻”时才采用戴明提出的管理方法。

世界了解西方，但是西方了解世界吗？东西方之间存在着巨大的认识差距，这对于西方不利。

◎为何这一点很重要

领导力在世界各地不尽相同。我们不能认为在一种环境下奏效的措施应用在另一种环境里同样奏效。^2，3

表7.1突出体现了几种不同文化之间的差别。研究表明，即使你乘火车穿越海峡隧道从英国前往法国，在这个短途历程中所有的规则都会发生变化。下面的小片段就说明了这一点。

英法人士之间的合作与冲突

伯特兰是办公厅主任，在巴黎领导着一个大型的政府部门。他在接受我们采访时提到英国人在做决定时非常讲究实际。他的话听上去像是恭维，不过他是法国人，我是英国人，所以这肯定是一种侮辱。于是我要求伯特兰给予解释。“在法国，我们做决定时是非常严格的。我们采取的是理性方法。所以一旦我们做出决定，我们就认为它是正确的，坚决贯彻执行。但是你们却比较讲究实际，今天合理今天就做，到了明天也许就改变了主意。因为你们不运用肢体语言，我们不知道你们在想什么，但是我们知道你们会改变主意。由于这个原因，我们认为很难信任英国人。”

我当时可能显得垂头丧气，因为随后他又说了一些表示安抚的话：“不要担心，德国人更差劲……”

◎给领导者的教训

发展自己的文化智商

阐述不同国家之间文化差异的文献可谓浩如烟海，但是没有人能够掌握全世界的所有细微文化差异。你要做的不是成为人类学家，而是发挥领导作用。

相关原则并不复杂，即使实施起来有难度：

·不要想当然地认为你的方法肯定正确。在全球范围内开展工作是为了寻找世界上最优秀的人才、最有成效的解决方案。

·敏锐观察，高效学习，迅速适应。保持好奇心，品尝当地食品，欣赏当地音乐，尝试当地的做事方式。在全球范围内开展工作是丰富经验、提高能力的大好机会，所以一定要充分利用这个机会。

·要认识到你是一个具有外来文化与习惯背景的人。参见表7.1。

·要有积极的态度。在国际化团队中更容易发生误解，而且比较难以解决。出现这种情况时，应该认为另一方具有专业水平，想把工作做好。避免怀疑、指责对方。

·沟通始于理解。这意味着少说多听。

表7.1 四种文化中的领导与经营风格

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续表

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谁体现出外来文化？

天色已晚，我们都喝醉了。在日本，晚上这个时候正好可以一吐真言，到了第二天还能得到原谅。有位企业高管俯下身来对我说：“乔先生，我有事要问你。”我赶紧凑过去，表示我们要开始谈论正事。

“你怎样握手？”

我们认为日本式的鞠躬令人费解。实际并非如此。从名片上就可以知道谁应该首先鞠躬，谁的鞠躬幅度最大，时间最长。由于这个原因，初次见面时就要立即相互交换名片。

相比之下，握手却显得神秘。有哪些规则？你知道何时应该握手，同谁握手吗？你在握手时应该用多大力，应该握多长时间？各地的规则都一样吗？我们甚至不应该养成法国人的接吻习惯……

现在你要解释一下握手规则。

◎结论

陷阱7在每个部门都传播很广，危险性很大。每个人都认为他们的成功模式独一无二，但是在新的环境里他们都会遭到失败。西方人认为他们垄断了智慧，但是却受到具有不同思维方式的领导者的挑战。5个独角兽评分。

Myths of Leadership

Part

2

我们知道领导者做什么

陷阱8

我们知道领导者做什么（1）：高层领导者

领导力同具体情境相关，根本不存在万能的领导者。

◎陷阱8的本质

在一定程度上我们确实知道领导者做什么。他们与别人谈话，倾听意见，发送电子邮件，参加会议，阅读文件。不过这些也是在办公室里工作的任何人常做的事情。我们还知道领导者也呼吸空气。没错，但是这一点在此毫无意义。真正的问题是，“我们是否知道有哪些事情领导者常做，其他人却根本不做呢？”在不同情况下，领导者必须做不同的事情。例如致力于发展公司的领导者与致力于削减成本的领导者是两种完全不同的人。他们具有不同的能力，做的事情也不一样。[最新电子书免费分享社群，群主V信 1107308023 添加备注电子书]

也就是说，领导力同具体情境相关。根本就不存在无所不能的领导人。不同的困难，需要不同的领导者去解决。

◎为何这一点很重要

这一点很重要，有以下两个原因：

·任命领导者。

·管理你的领导历程。

任命领导者

当董事会寻找一位新的首席执行官时，他们不仅仅是在寻找一个具备领导素质的人（无论怎样看待这种素质），因为许多人都具备这种素质。他们也是在寻找一个适当方案来解决公司面临的重大挑战。例如，公司面临的挑战也许关系到：

·走向世界。

·结构重组，促进发展。

·简化经营方式。

·加速发展。

·加速创新，抢占市场。

另外还有其他许多挑战。每一个挑战均需要公司领导者拥有一套非常不同的应对解决本领。也就是说，领导者与公司将要投入到各种非常不同的活动中去。如果面临的挑战关系到走向世界，那么同公司结构重组这一挑战相比，领导者就要花费更多的时间乘飞机出差办事。

同样的道理也适用于在各个部门任命领导者上。你不仅仅在寻找一个合适人选，也是在寻找一个合适的解决方案。你需要一个能够取得你想看到的结果的人。在级别较低的部门，风险较小，所以你可以冒险，培养称职的人员。任命的职务级别越高，风险就越大。因此，你也就不太愿意冒着风险任用一位缺少相应工作经验，发展前途不明确的人。

以上所言对于你的领导事业发展具有重要意义。

管理自己的领导历程

仅仅培养宽泛的“领导”能力是不够的。你需要有工作专长，需要具备突出优势，使你总有发挥专长的机会。许多人力资源部门并不是遵循这样的工作思路。他们发现你的缺点后，便鼓励你努力加以改正。但是任何人都不会通过努力改正缺点而获得成功，只能通过发挥自己的优势而获得成功。幸运的是，领导工作需要整个团队的努力。你应该建立自己的团队，使其在你不擅长的方面支持你。如果你不喜欢记账，就要学会尊重记账员，因为他们替你解除了记账的恐惧感。

谨慎对待自己的成功

作为一名新员工，黛比分到了一个苦差事。她要为欧洲一家人寿保险公司采用新的IT系统制定工作方案。这项工作很重要，也很枯燥，她根本不想做。但是她一心想要给公司留下良好印象，于是便竭尽全力投入工作。到完成这个项目时，她因做出了突出贡献而受到了表扬。

随后不久，另一家欧洲人寿保险公司也需要一个采用新的IT系统的工作方案。黛比自然成为领导这项工作的不二人选。凭借从第一个工作方案当中积累的经验，她几乎只用了一半时间就取得了更好的工作效果。一位明星就此诞生。她当时已成为欧洲人寿保险公司IT系统工作方案领域的官方专家。只要客户有这方面的需求，他们总是第一个找到她。她成为众人追寻的行家里手。

成功也是一件坏事。她并不喜欢这样的工作，因为她不会从中获得晋升的机会，也没有丰富自己的阅历。最后她还是走进了职业发展的死胡同。

◎给领导者的教训

树立自己的名气

作为领导者，你需要有一套成熟的技能与经验，也需要树立自己的名气，被业内人士视为某一方面的顶尖能手。换句话说，你的工作经验应该既有广度，又有深度。

不断学习，不断发展

在实践中，你无法预测再过20年何种技能在公司里最重要，何种挑战会成为公司面临的大问题。所以，应该不断培养你认为一直需要的工作技能：削减成本，增加收入，提高经营效率，这些技能永远不会过时。即使你所掌握的技能在你效力的公司里算不上最受重视，也许在其他工作单位极受重视。如果你想要把握自己的命运，你的工作能力就远比你的雇主更重要。

◎结论

一旦误解了领导者的职责，你就会发现自己任命的领导者不合适（公司就此走向末路），或者积累的经验不合适（事业走向末路）。因此这个略微有些乏味的技术陷阱是非常危险的。5个独角兽评分。

陷阱9

我们知道领导者做什么（2）：你的领导历程

不断发展，不断学习，不断改变自己。

◎陷阱9的本质

领导工作是一种历程，不是目的地。没有任何一个“领导力”概念可让我们装瓶，贴上标签出售。在不同的环境中，领导力的内涵会有所不同。环境变化时，领导力的性质也随之发生变化。在你的职位得到晋升时尤其如此。

这一陷阱在大多数公司的评估与发展过程中得到了默认：你应该在不同级别的不同职务中发挥不同的作用。

◎为何这一点很重要

我们的职业生涯越来越不能依靠雇主。美国的平均工作年限已经下降到4.2年，这意味着大多数人在他们的职业生涯中会多次更换雇主。职业生涯日益成为一个动词，而不是名词。我们在职业生涯中担当不同的角色，而不是终生只干一样工作，效力于一个仁义的雇主。

如果我们必须管理好自己的领导历程，就值得拥有一份职业指南路线图，指引着我们奔向前方。谷歌公司虽然已经为地球上大多数地方绘制了地图，但是他们还没有绘制出可靠的领导指南路线图。任何人都没有绘制出这样的指南路线图。

下表是一份简化的典型领导历程路线图（参见表9.1）。表中具体揭示出包括领导新手到高级领导几个阶段的领导历程中经常出现的几个重要变化：

·时间范围有短也有长。作为一名新来的毕业生，你分配到的工作任务需要在数小时或数天之内完成。到你成为首席执行官的时候，你要提前几年策划今后的工作。

·重要的工作技能包括专业技术技能、人事管理技能以及政治技能。在职业生涯刚开始起步时，你要学习一种技术技能，比如会计、法律、教学技能，或者制作文稿的技能。当你成为高层领导者时，你就要让其他人为你来做这些事情。

·财务专业技能变得越来越重要。在职业生涯刚开始起步时，大多数人只有时间，没有预算方案。董事会一级的领导非常重视财务状况与有关情况介绍。

·有的员工以你为敌，妨碍你的工作；有的员工则是你的盟友，对你的工作有帮助。

不能够学习发展的领导者会陷入困境，遇到无法突破的职业天花板。如果你想要在领导历程中不断前进，就应该坚持学习。

表9.1 领导历程

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◎给领导者的教训

各部门领导有一个应该遵守的简单原则：不断成长，不断学习，不断改变自己。无论你处于领导历程的哪个阶段，你都会发现你的工作环境在不断变化。这意味着你也必须不断改变自己。有三个事例可以解释这一点。

新手领导

第一次晋升常常是你的领导历程中迈出的最危险一步。如果新的毕业生工作表现优秀，随后就可以晋升。然后他们自然便要更多地做着同样一件事：一旦有了成功模式，就一定要坚持。再往后，毕业生被解雇了，原因不是他们无能，而是他们没有认识到情况发生了变化。

新的毕业生好像是被提升为教练的优秀足球运动员。责任增加了，并不意味着这位以前的优秀运动员必须更加努力踢球，把球踢得更好。他必须学会发挥新的作用。教练的工作不是亲自上场断球，漂亮传球，然后踢进所有的球。教练的工作是选拔培养合格的队员，制定正确战术。毕业生也面临着同样情况：他们不必再亲自去做所有的工作，而是要帮助团队有效地完成工作。新的领导者必须从询问“我该怎样做？”过渡到询问“谁会做这个？”，从“怎样”到“谁”，一切都改变了。

企业家型的领导者

典型的企业家似乎总是在车库、卧室里，或者有时在厨房的餐桌上白手起家，辛苦创业。这时你就会发现或增长一些新的才干，因为你必须是个多面手，什么都能干。你就是自己的私人助理、IT技术支持人员、销售人员、产品开发团队、财务管理人员、记账员。当大多数公司里的那种支持系统使你得到所需的帮助，也使你受到限制时，你就会怀念起过去那些自己充当多面手的日子。

获得成功后，你可以招聘一些员工。这意味着你要将注意力集中在可以发挥最重要作用，开创新局面的职务上。你的工作环境正在发生变化，所以你也要改变自己。在公司发展的过程中，你的职务继续发挥着重要作用。但是许多企业家却很难适应这种变化，因为他们不想放弃对公司的直接控制权。在本该下放权力的工作方面，他们亲自进行干涉，致使团队士气受挫，有关负责人超负荷工作。他们成为那种典型的霸道企业家型领导者：“逆我者亡。”成功本身向他们证明自己是对的，失败则向他们证明不能信任别人。这样一来，公司不可避免地日益依赖他们，但这不利于持续发展。

即便你是公司的创始人，要想使公司获得持续发展，就必须不断学习提高自己，不断适应形势。

所有领导者

想想你喜欢的电影与音乐作品。当它们首次问世时，你的年龄有多大？许多人认为，十八九与二十岁出头是他们的黄金时代。早期的一切均已过时，从那时起出现的一切均不如人意。在文化上我们容易陷入自己的时间幻觉当中。就个人而言，这不是个问题；但是就职业而言，这却是个问题。我们必须培养良好心态，对新思想、新经验，对学习新事物抱着开明的态度。如果最好的一切只存在于过去，我们就无法不断前进。

◎结论

这一陷阱触及你的职业核心问题：领导工作是一种历程，不是目的。也就是说，你必须不断学习，不断提高自己，因为生存与成功的规则一直在发生变化。如果你认为领导工作是一种历程，不是目的，那你就对了。陷阱9的独角兽评分为0。

陷阱10

领导者会激励他们的追随者

领导者与追随者在认识上存在着巨大的实际差别。

◎陷阱10的本质

当你询问追随者们想从领导者那里得到什么时，有两个因素显得极为突出。优秀的领导者必须：

·拥有愿景。

·能够激励别人。

有利的一面是，领导者自己认识到这一点的重要性。更为有利的一面是，67%的领导者认为他们善于激励别人；不利的一面是，只有32%的追随者表示赞同。领导者与追随者在认知上存在着巨大的实际差别。你也许认为自己善于激励别人，但是你的团队实际上怎样看呢？

“领导者会激励他们的追随者”在理论上是正确的，但是在实践上却大错特错。这是一个实践上的陷阱，但却不是理论上的陷阱。

◎为何这一点很重要

领导工作的性质已经发生了变化。在过去，领导者希望自己的团队服从指挥。他们有权强制下属服从指挥。鉴于大多数工作是普通工作，易于估量，只要服从指挥就可以。但是如今工作性质变了，迫使领导者也随之改变自己的工作方式。工作变得比以前含混得多：能称之为“好”的报告或会议是什么样的？在每一项工作上应该花费多少时间和精力？专业工作，就其性质而言，本来就具有含混的特点。各专业的发展意味着生产率变得更加重要。但是如何去衡量顾问人员、心理治疗医生，或者卫生与安全人员的工作产量呢？这不同于在生产线上衡量产品的质量与数量。

在这个工作新世界里，只要求下属服从指挥还不够。你需要自己的团队真心实意在工作中干出超过“足够好”的质量。时间与成本压力意味着确实存在着非常忙碌紧张的工作情况，领导者因此必须依靠自己的团队进一步努力完成任务。

显然，激励力量并不仅仅来自于领导者，也来自其他环节：

·内部激励。每一个团队成员必须找到自己的激励力量来源。大多数专业人士以自己的工作为荣，都想取得好成绩。我们最终都会为自己与自己的情感负责。如果感觉好坏全要依赖他人，这就是一种受害者的心态。

·工作结构。如何有效地安排工作，使人们有更大的成就感，这方面的文献比比皆是。一般来说，工作中的自主权与变化越多，就越能够激发出人们的工作积极性。

·奖励制度。这里花样繁多。正式奖励可以鼓励人们完成工作任务，必要时可以赌输赢。完成任务与受到激励去做好工作是两个不同概念。

·组织文化。领导者可以影响组织文化，但是很少控制组织文化。企事业单位有自己独特的生活与文化。文职人员与核工程师无疑对风险非常反感。要求他们去创业既危险，又不合适，就像让一头花豹改变身上的斑点一样。

显然，领导者可以影响公司与团队的组织文化、工作结构与奖励制度。但是领导者在激励团队士气方面也要发挥巨大的直接作用。盖洛普研究表明，员工积极性70%的方差同老板的水平高低有关。盖洛普研究将工作积极性确定为对工作保有热情，努力肯干，同整天无动于衷、浑浑噩噩形成鲜明对比。一个团队要想表现出色，就必须积极工作，而领导者必须发挥重要的促进作用。上述盖洛普研究还表明，大约50%的员工离职是员工想要离开老板而引发的。作为领导者，你对于自己的团队有着积极或消极的巨大影响。

◎给领导者的教训

说领导者要能够激励别人是一回事，知道如何激励别人则是另一回事。

有利的一面是，你不必像个情绪煽动者那样要在公司大会上发表鼓舞人心的主题演讲。上述盖洛普研究还清楚地说明领导者可以如何有效地激励自己的团队。其中并不涉及高深的知识。以下便是你可以做到的几个方面：

树立明确的期望

这并不是要告诉人们应该怎样做。期望其实是双方的心愿。你需要倾听、理解每一位团队成员。为此用不着举行正式会议相互倾诉各自的期望，只需经常开展较长时间的交谈，发现每个下属的由衷希望与忧虑。

要怀有愿景

愿景本身就有激励作用，尤其当每个团队成员看到他们在现实未来目标上均应发挥重要作用时。但是仅仅树立目标还不够。你必须抽出时间对具体情况进行解释：为何愿景非常重要？对谁重要？主要的风险与机遇是什么？只有在那时，每个团队成员才能够充分认识到自己应该怎样做。

树立明确目标

“到这个时候把这份报告写出来……”这样说还不够。关于发展前景，必须说清楚具体情况。你还要使团队成员树立自己的努力目标。让他们影响自己的目标，你不仅可以激励他们，还可以增强目标的责任与权力。

开展更多沟通交流

作家乔治·奥威尔曾经写道：“如果想看清眼前的东西，你需要不停地奋斗。”沟通交流虽然是合情合理的，但却需要进行不断地奋斗，因为领导者平时都陷入了同日常领导难题做斗争的过程，无暇开展沟通交流。沟通交流的一个重要环节是经常性地反馈。谁也不想等到年底才发现自己究竟干得怎么样。关键是沟通交流要多听少说。

抱着积极的态度

谁也不喜欢为一个爱抱怨的人工作。抱着积极的态度，就意味着重点关注他们的优点而不是缺点；主要看今后能够做什么，而不是过去做错了什么；努力发现值得表扬之处，而不是应该批评的方面。抱着积极的态度意味着你更加平易近人，这使你能更好地同别人开展沟通交流。

最后有一句话能够准确无误地体现出你的下属是否认为你是一位好老板：

我的老板关心我和我的事业。（同意/不同意）

凡是认为老板关心他们与他们的事业的下属，几乎在其他方面对老板的评价也很高；凡是在这方面得分低的老板，在其他方面得分也低。要想表明你真的关心下属，这需要时间和努力。这种时间上的投资，终会得到丰厚的回报。

◎结论

领导者应该激励自己的追随者，所以这不是一个陷阱。然而领导者通常却未能做到有效地激励追随者。这一陷阱存在于实践中（即使理论上并不存在）。由于这是实际情况，因此理论上得不到独角兽评分。在实践中它得到4个独角兽评分，因为许多领导者都不能有效地激励别人。我们由此做出妥协，给出2个独角兽评分。

陷阱11

领导者都善于沟通交流

我们的沟通交流比以前多了，但是相互之间仍像以前那样缺少理解。

◎陷阱11的本质

民主在古希腊的诞生也伴随着修辞术的问世。如果你渴望在民主社会发挥领导作用，就必须掌握说服人的技能。著名演讲家变得很有影响力。据说，即使苏格拉底输掉了摔跤比赛，他也会站起来说服观众，让他们相信他是实际上的获胜者。在那个年代，领导者所受的教育包括智育和体育两个方面，因为被专制统治者包围着的小型民主社会认为，必须为了生存进行战斗。

自那时起，人们便认为领导者应该善于沟通交流。但实际情况并非如此。大多数领导者都不善于沟通交流，许多商界领导者的沟通交流能力很差。因说错话而丧命，如同被子弹打死一样凄惨。

◎为何这一点很重要

技术进步意味着我们的沟通交流比以前多了，但是相互之间仍像以前那样缺少理解。

技术提高了沟通交流的效率，但是并没有优化沟通交流的效果。更多未必就更好。不断变化的技术与组织，意味着领导者需要改变其沟通交流的方式。领导者从前在沟通交流方面便显得并不足够出色，如今更加捉襟见肘。开展沟通交流有三个主要原因：

为管理开展沟通交流

这是等级社会里传统的商务沟通交流形式：指令上传下达，信息逐级传递到高层。保持指令与信息的完整性非常重要。从前这要依靠勤奋的中层管理人员，而如今则依靠良好的IT系统。以往间接的沟通交流，如今可以变成直接的，因此非常强调具有良好的沟通交流能力。

为说服别人开展沟通交流

领导者正是从这里走向未来。沟通交流的艺术，就是古希腊民主社会的说服艺术。在传统等级结构逐渐解体的公司里，它也是沟通交流的未来发展方向。受过良好教育的员工期望更多地参与沟通交流，矩阵式组织意味着你不再控制成功所需的全部资源。换句话说，你不能再依靠权力开展工作，你必须依靠说服的力量。

为了解情况开展沟通交流

沟通交流历来被视为想方设法尽可能有效地表达旨意的途径。这又将我们带回到对领导力的传统看法上去：领导者掌握着所有答案，沟通交流就是要传达领导者的旨意。但是如今沟通交流就好像一条双向街道。工作如此复杂，变化如此迅速，你不可能掌握所有的情况。为了解情况，你需要洗耳恭听。

◎给领导者的教训

多倾听

高效率的领导者与销售人员有一个共同特点：他们全都长着两只耳朵、一张嘴，而且听的多，说的少。担任领导工作并不是能说会道就行。首先要了解情况，多听少说，两者的比率至少为2:1。不妨仔细观察有高层领导出席的会议情况：高层领导常常说话不多，只是提出一两个尖锐的问题。他们正在了解情况。当他们发言时，就会引起高度重视，因为他们讲得很少。

善于倾听同善于讲话一样都是一种艺术。一个善于倾听的人知道，提出聪明的问题胜过给出聪明的答案。要想成为一个善于倾听的人，首先应该学习复述的艺术。当你听到别人说了什么时，用自己的话向他们重复一遍。这样做可以一举多得：

·有助于你了解他们的立场，又不必表示赞同。只有当你了解他们在想什么的时候，你才能影响他们的想法。

·有助于你记住他们说过的话。

·如果有什么误解，你会很快察觉并加以处理。

·能让讲话者闭嘴。人们常常反复说明同一观点，因为他们担心别人没有听到。当你将他们的观点向他们复述时，他们就有了信心，认为别人理解了自己，然后就会再讲一些别的内容。

少即是多

贬值的规律也适用于话语。你讲得越多，你的话语就越没有价值。如果讲话不多，那么你讲的每一个词都很有分量，很有价值。

词语的价值

非洲富拉尼部落的一位长老在茅草屋外面坐下来，思索了片刻，然后便开口讲话。他轻言轻语地说道：

词语就像是神。词语在人们的心中创造出一个又一个完整的新世界。词语能使人们行动起来，改变事物。所以我们应该珍惜每一个词语。我们应该像石匠那样雕刻每一句话，像银匠那样打磨每一个词语。

说完，他又陷入了沉默。

你能使每一个词语都很有分量吗？

选择适当的媒介

良好的沟通交流同高度信任互为表里。我们同自己信任的人在沟通交流时更加坦诚。信任只有面对面才能够建立起来。技术手段有助于事务型沟通交流，但是你决不能通过发送电子邮件建立信任或者激励人们。

电子邮件是当代商务的祸害。它浪费着白天的时间，不断地分散人们的注意力，是一种低劣的沟通交流形式。它有利于留下电子语音信息，证明你正确，别人有错；有利于复制每个人的留言，以防万一。电子邮件混淆了效率与有效之间的差异。它是一种传播信息的快捷形式，但却不是有效形式。有两种沟通交流形式比电子邮件有效得多：

1.打电话（视频通话）。这是实时通话，可使双方相互适应，找到共同点。如果有异议，一听对方的说话语气便可直接或间接地迅速察觉到这一点。

2.当面说清。走到对方的办公桌前当面说清楚，这是一种最为有效的沟通交流形式，即使效率也最低。你可以发现所有的非语言信息，看到对方有何反应；你还可以有效地避免误解，取得对方信任，迅速达成共识，采取行动。

做好演讲

即使没有受过语言修辞方面的专业训练，领导者也必须经常向大大小小的人群发表演讲。不必雇用专业的演讲稿撰写人也能做好演讲。有效的演讲能够把观点表达得一清二楚，任何多余的话都会削弱中心旨意。然后重点关注如何开展演讲。记住下面以三个大写字母“E”表示的法则会提高演讲的实际效果：

·热情（Enthusiasm）：如果你本人缺乏热情，就不要期望别人对你表现出热情。你的热情比演讲内容更能让听众记住你。因此应该以你希望被听众铭记的方式开展演讲。

·经验（Experience）：越是经常演讲，就越会表现从容。但是你必须从每次演讲中有所收获，同样的错误犯30次没有任何意义。经验还意味着演练与精心准备。

·专业知识（Expertise）：如果有人邀请你发表演讲，那是因为他们认为你懂得某一方面的专业知识。

写好演讲稿

我们任何人都不敢奢望能够达到莎士比亚的高度，或者是好莱坞编剧的水平。但是我们只要恪守几条简单的规则，便可以提高演讲稿的写作水平。下面是我的编辑一直用于指导我的五条写作规则。只要始终遵循这些规则，你就会被视为一位高效的作者：

·为读者写作。你想让他们接受什么观点？他们希望从你那里了解到什么情况？一定要写得切题，不脱离实际，使人感动。

·讲一个故事。你想表达的主旨需要有一个简单的故事：先说挑战，再说选择，最后是解决结果。应该使读者读起来轻松。

·要写得简短。短小的语句有助于表达清晰。

·语气要积极向上。避免采用被动句以及没有人情味的写法。

·以事实支持观点。如果你认为某一点重要、迫切或者具有战略意义，那只是你个人的观点。要明确解释为何重要、迫切或者具有战略意义。

以上各条简单规则要是一贯遵循的话难度很大。

◎结论

在理想的世界里，领导者都是善于沟通交流的人；在理想的世界里，没有饥荒，没有战争或疾病。但是我们并没有生活在理想的世界里。实际上许多领导者并不善于沟通交流，这妨碍他们发挥领导作用。理论上这个陷阱不应该得到独角兽评分（因为没有错误），但实际上这个陷阱应该得到5个独角兽评分。明显的妥协结果是得到3个独角兽评分。

陷阱12

领导者必须坚决果断

不了解问题，就不会找到答案。

◎陷阱12的本质

坚决果断的领导者使人想起发号施令、率领军队走向胜利的那些马背上的将军。我们从来没有见过骑马逃跑的败将画像。20世纪50年代的领导者照片反映出的都是坚决果断的领导者形象：他们手持电话，正准备向倒霉的中层管理人员大声吼叫着发号施令。

我们希望领导者都是坚决果断的人。追随者们对于领导者的五大期望之一就是坚决果断，否则便是噩梦。如果领导者优柔寡断，那么整个团队必须花费一半的时间来揣摩领导者要干什么，另一半的时间将用来在领导者变卦后返工纠错。行事果断则目标明确，精力集中，整个团队会如愿以偿。

坚决果断胜过优柔寡断。

◎为何这一点很重要

坚决果断是伟人领导力理论中的一项内容（参见陷阱37）。只有伟人才能得到信任去做出正确的决策，所以一切权力都回到了骑着白马统率军队的将军手里。这是一个领导者与追随者欣然赞同的陷阱，而结果却大相径庭。

领导者常常想成为白马将军。在团队中领导者最信任他们自己，因此他们在做重大决策的时候心安理得。团队也乐于将工作推给上司，一旦出错，自己不负任何责任。以此来看，与其说是一种美德，倒不如说是一种缺点，因为它表明：

·领导者对团队缺乏信任，不想将做决策的任务分配下去。

·团队将做决策的任务推给上司，自己不想承担责任。

也有其他做法。在日本，领导者常常发出一些非常含糊，有时是明显自相矛盾的指示，比如“我们需要提高利润率，增加市场份额”。有时这是因为管理人员无能，不知道该干什么。但这常常是一位优秀领导者深思熟虑做出的决策。他们知道，在日本那样一个等级森严的社会里，如果他们下达指示，团队就会不折不扣地加以执行：团队不会斟酌决定权。由此看来，找到最佳解决方案的最佳途径不是下达具体的指示，而是先确定大体上的工作重点。这就给团队留下了寻找最佳方案的自由余地。

卓越的领导者不需要骑白马，也不需要去做所有的决策。

◎给领导者的教训

领导者必须具有做决策的能力，因为你别无选择。真正重要的决策往往都有很大风险以及很大的不确定性。领导者面临的陷阱是将决策看成是有着“对”与“错”方案的智力操练过程。在解答学校的清晰考题时也许有对与错的解法，但是生意上的最大挑战常常是认清哪些问题需要提出，哪些问题可以忽略不计。不了解问题，就不会找到答案。

即使你找到了正确的“考题”，其解法也不仅仅是运用智力。企事业单位都是由很多人组成的，这就涉及权力关系。良好的决策合情合理，能顾及各种权力关系。

只有引起行动的决策才算是明智的决策。在讲究要求与控制的旧世界里，那意味着发号施令。在当今世界，那意味着公平的决策过程。明智的决策必须得到人们的接受和承认，并根据这一决策采取行动。对于领导者来说，具有普遍借鉴意义的就是努力使做出的决策合情合理，能顾及各种权力关系。

在情况不确定时做出合情合理的决策

以下是几个做决策的原则：

·识别模式。具备商业头脑就是要识别简单的模式。你应该是自己本行里的专家，应该识别出各种模式，并且能够相应地做出明智决策。如果你本人识别不出模式，可以找行家向他们请教。

·遵循明确的策略与价值观。在情况不明朗，掌握的数据很有限的时候，如何进行选择呢？此时，明确的策略与价值观则可以引导你走向正确的方向。策略与价值观也许不会告诉你应该做什么，但是却可以告诉你不应该做什么。这一点非常重要。

·数据说明了什么问题？在这方面，你可以运用正式的决策方法权衡每一个行动方案的利与弊。循证决策胜于猜测。但是对于许多领导者来说，循证决策就是“替我寻找证据支持我的决策”的代名词。领导者运用数据的方式，就像是醉汉利用路灯柱一样：目的是支撑自己，不是为了看得更清楚。

·这一决策对谁很重要？你做出的决策对于不同的利益相关者会产生不同影响。应该以他们的眼光看待决策，了解什么样的选择不会奏效，而且还会遭到很大抵制。要找出那些最有可能获得支持的解决方案。你不会希望一个很聪明的决策刚一接触到政治现实，就立刻败下阵来，毫无价值。

·以行动为导向。正式的决策工具，比如贝叶斯分析方法、心智导图、鱼骨图或优势与劣势、强弱危机分析均会有所帮助，但是也可能成为无所作为的借口：“分析瘫痪”。分析面对的问题是：总有另一个事实需要发现，总有另一次分析需要开展。在一个并不完美、不断变化的世界里，根本不存在完美的解决方案：完美即是“做好”的死敌。你必须在某一时刻当机立断。

顾及政治关系的决策：公平程序

有效的决策就是促成行动的决策。这要求公平地进行决策。你必须让你的团队以及其他利益相关者适当参与进来。如果可行的话，就将决策工作分配下去。你可以像日本人那样先确定大体上的工作重点，然后让团队自己决定如何完成工作任务。这时你也是在分配决策的责任与权力。结果你会拥有一个努力将构想变成现实的团队。人们很少同自己的构想较劲，所以就让他们坚持己见吧。

即使无法将做决策的任务分配下去，公平程序仍然重要。你至少可以在做决策之前咨询你的团队或其他人。这个过程在日文中被称为“根回”（nemawashi），意思是私下里逐一咨询，达成共识。私下里，所有能产生影响的人物与利益相关者都会开诚布公，畅所欲言。你可以协调他们的意见，争取得到他们心照不宣的支持。在接下来举行的会议上并不是要做出决策，而是要公开确认私下里达成的共识：这是一个承诺支持过程，不是决策过程。这个过程具有很大的政治色彩：欢迎来到现实世界。

在对决策进行解说时，公平程序要求的不仅仅是决策本身。为了使团队能够适当地理解决策，他们需要全面掌握有关情况：为何做出这一决策，有哪些可选择的替代方案，其中的利与弊是什么。仅仅对决策进行解说还不够，你还要努力“推销”决策。

◎结论

领导者需要坚决果断，因此这一陷阱按理来说不应该获得独角兽评分。但实际上它确实获得一个独角兽评分，因为过于坚决果断的领导者都有很强的控制欲，这本身并不构成领导力。另外它还获得第二个独角兽评分，因为在实际情况不确定时做出决策，并且使决策在组织中贯彻执行，这很有难度，不易成功。总共是2个独角兽评分。

陷阱13

领导者需要制定明确目标

明确的目标如果没有成为共同目标，就毫无意义。

◎陷阱13的本质

这一陷阱实属自明之理。所有领导者都要定目标，指示方向，否则他们就没有机会率领人们去实现仅靠他们自己无法实现的目标。

可以结案了。

稍停片刻，然后将这一案例材料放到一号文件盒——废纸篓里。一开始显得合乎情理的事物，经仔细分析后，未必总是合乎情理。这就好比一个人常常经历的那样：晚上在酒吧里忽然想出了一个好主意，但是在第二天早晨醒来后却发现，这个主意并没有起初那么好。

这个明显的老生常谈有两个致命缺陷：

第一个小问题是它没有将领导者同管理人员区分开来。领导者与管理人员都要制定目标，指示方向。教师、监察员与体育教练也要制定目标，指示方向。他们也许专业水平很高，对自己的工作得心应手，但是这未必能使他们成为领导者。制定目标和指示方向是领导力的构成要素，但却不能代表领导力的核心特点。就像呼吸空气是必不可少的，但却不足以使人发挥领导作用，不足以将领导者同其他人区分开来。

第二个大问题是领导者并不非常善于制定目标，指示方向。全球化团队工作效率研究结果表明，他们在信任，沟通交流与文化方面常常面临着重大挑战。但是65%的团队成员表示，树立目标是个难题。这一发现令人感到惊讶。树立目标是管理学上的重点项目：那些抱有雄心大志，足迹踏遍世界各地的领导者怎么会如此不善于制定工作目标呢？

同有关领导力的许多其他陷阱一样，领导力的实践环节同理论环节常常难以保持一致。这并不是说领导者都是蠢人，只是表明领导工作难度极大。不仅对于领导者，就是对于顶尖的体育教练与音乐家而言也是这样。虽然我们都能踢足球，但是在快速跑动并面临着对手极大压力的情况下，要想稳固控球，精准地传球射门谈何容易。看上去简单的事情，做起来难度可能很大。制定目标也是如此。

◎为何这一点很重要

如果领导者在有效制定目标、指示方向上有困难，那么他们就不能很好地发挥领导作用。在这方面具备良好能力，对于成为一个成功的领导者非常重要。

◎给领导者的教训

过程很重要

领导者常常错误地认为，制定目标就是提出明确的目标。这只是问题的一半。明确的目标如果没有成为共同目标，就毫无意义。你的团队必须拥有共同目标。领导者要花费很多时间思考目标，琢磨如何确定目标范围，因为确定正确目标本身很有难度。他们常常期望自己的团队或公司在听完40分钟的演讲后，充分理解需要花费数月时间才取得的思考结果。这种事情永远不会发生。

如果你想让你的团队认可你制定的目标，就必须带着他们一起行动。这样做的最佳途径是一开始便让他们参与制定目标。如果你的团队认为工作目标是他们想出来的，他们就会努力去实现目标，人们不会同自己的构想较劲。如果一开始他们就参与制定目标，他们就会了解具体情况、思考过程以及权衡结果。他们也会懂得如何在不明朗的形势下开展行动。

从一开始就让团队参与进来是理想选择，但是并不总是切实可行。也就是说，过后你必须投入很多时间和精力宣传解释自己的想法。形势好转两年后，有位首席执行官说道：“想想该怎么做并不难，这只占去我5%的时间。我用35%的时间制定计划，用60%的时间反复宣传解释工作计划。我没想到花费了这么长时间。”领导人们实现仅凭他们自己无法实现的目标，意味着你必须说服团队，不断说服团队。

具体情况很重要

谈及工作目标时，领导者常常重点关注何事、何人、何时以及何处这些问题。然后他们再根据需要，详细解释“如何”的问题。容易忘记，但却最重要的问题是“为何”的问题。你的团队不仅仅想要了解工作目标，也想了解同工作目标相关的情况：为何你选择这个目标，其他选择又是什么？权衡的结果是什么，应该如何处理？只有你适当地管理了制定目标的程序，他们才能理解相关情况。

处理好权衡问题

拥有一艘船的两个最佳时刻是买船的那天与卖船的那天。制定目标也是如此：最好的两天是制定目标的那天与实现目标的那天。中间那些日子都是在奋斗中度过的。制定目标那天你胸有成竹，满怀希望。第二天就要面对现实。你会面临三个挑战：

牺牲

当你想要得到一种益处时，其他益处往往会离你而去。重视利润率，客户服务就会受损。重视效率会丧失灵活性。努力减少风险则会影响创新。没有免费的午餐。勇敢的领导者随时会做出这些牺牲。能力较差的领导者想要全面兼顾，好让自己什么益处都得到一点。这是良好的管理方法，却不是良好的领导方法。

耍手腕

有利的一面是，每个人都想实现你制定的目标。不利的一面是，为了实现目标他们会耍一些手腕。耍手腕这种现象不仅仅体育界有，比如服用禁药、职业犯规。各行各业都存在着耍手腕的现象。在教育界，政府不断制定出新的目标，即使那些最值得信任的教师也会欺骗上级组织。例如，要求所有16岁的学生都具有合格的算术与读写能力，这并没有错。为此，学校是这样安排教学的：

·缩小课程范围，将教学重点放在算术与读写能力培养上。放弃一些重要教学内容，比如就业技能、体育、音乐与喜剧课程。所有其他学术性科目教学也都受到了挤压。

·将徘徊在及格与不及格边缘的学生列为重点教学对象。忽略那些成绩好的学生，因为他们可以关照自己；也忽略那些差生，因为他们肯定考不及格。

·实行应试教学。重点训练学生的答题技巧，同提高学生的算术与读写能力相脱节。枯燥的应式训练让学生永远受不到正规教育。

上述措施有助于使学校取得像样的考试成绩，但付出的代价是学生受不到良好的教育。耍手腕的事常有，需要加强管理。

竞争与团队工作

在集体目标与个人目标之间确实存在着紧张关系。它触及的重要问题是：你的团队究竟有多大的凝聚力？或者说你的团队成员是否都以个人目标为重？它还触及问责与合作挑战这样重要的问题。集体目标有利于合作，但是不利于个人问责。个人目标鼓励每个人为自己打算，但无法开展合作。不存在任何神奇的答案。应该认识到，只有在应对某些挑战时你的领导团队才是个团队；而在应对另外一些挑战时，你的团队就是一些个体成员。要认清楚彼此的特点，制定相应的工作目标。

◎结论

这个问题反复出现：理论是一种自明之理（得不到独角兽评分），但是领导工作的实际情况却与这一理论不符（获得5个独角兽评分）。每种情况的结果都是一样：3个独角兽评分。

陷阱14

卓越领导者可以建立卓越团队

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