团队也像公司一样，会不断地滑向混乱状态。
◎陷阱14的本质
这是另一个同伟人领导力理论针锋相对的现代陷阱。它在反对伟人理论过程中的盟友是分布式领导力理论（参见陷阱40）。如果领导力不再关系到孤独的英雄，那么你自然便需要一个卓越团队来取得卓越成绩。
◎为何这一点很重要
如果你不是伟人，你就需要一个卓越团队来取得卓越成绩。你的工作能力存在于团队能力之中，不仅仅取决于你的个人能力与才华。许多高级管理人员直到事业晚期才发现这一惨痛教训。他们在公司开展工作的过程中已经习惯了体现出权力标志。在实际意义以及象征意义上，房门为他们敞开着。他们很容易接触到决策者。当你相信只有走到飞机门前才能向左拐时，这就是骄傲自大的表现。
接下来高级管理人员要为年青一代让位了。他们突然发现，无论在实际意义上，还是在象征意义上，房门不再为他们敞开，在飞机门前往右拐也不会丧命。决策者们不再回复你的电话，你也没有要追问的人了。接着又发现一个可怕的事实：人们同你交谈不是因为你本人是谁，而是因为你代表谁的缘故。团队与公司的价值就在这里：任何领导者有多优秀，取决于他们的追随者有多优秀。离开追随者，你既无法发挥领导作用，也没有任何权力。
◎给领导者的教训
从理论上讲，卓越领导者需要卓越的团队。在实践中，领导者常常不易建立起能够实现集体抱负的团队。
你接管的团队不是未来你需要的团队
新任领导者常常彻底调整他们的团队。这样做的原因有三个：
·掌控局面。调整团队常常既是一种理性行为，也是一种政治行为。以这种方式可以铲除玩弄权术与干扰工作的人，任用自己信得过的可靠员工。这表明你随时准备调动人员，做出艰难决策。
·提高绩效。你接管的团队也许已经找到了自己的舒适区，可以不必苦干便可以做得不错。
·确定新的方向。接管的团队原来应对的是从前的挑战，即前任主管未处理完的问题。如果你想要率领人们实现他们自己不能实现的目标，你就需要制订新的明确计划。新的计划意味着你可能需要掌握新技能，需要在团队人员构成方面重新进行调整。
另一种做法是保留接管的原有团队。原有团队保留时间越长，你就越是默认其原有计划、原有成员以及原有工作方式。你让原有团队继续存在的时间越长，就越难证明调整重组的必要性。迅速调整必见成效。
不断保持团队的新鲜活力
团队也像公司一样，会不断地滑向混乱状态。团队成员辞职的原因有好也有坏：为了去别处追求自己的抱负，多赚些钱，或者身体有病，能力不足，感觉压力大，或者为了更好地兼顾工作与生活。团队的自然起伏跌宕反映在事件的起伏跌宕上。各种事情总会发生。昨天的挑战与工作重点不会与明天相同。技术、竞争、客户与规则带来的外在压力迫使我们改变自己。另外我们还要应对那些由新的举措产生的内部压力。团队就像牛奶一样，也会很快腐败变质。应该经常保持团队的新鲜活力。
同能力相比，领导者更重视忠诚
大多数领导者都不理解这一点。有人说过：“大多数过错可以被原谅，但是不忠诚除外。”说得对。同公众眼里的老板形象相反，大多数老板宽容大度，而且理由充分：替换团队成员要花费时间和精力，这样做有风险。替补上来的人不能保证干得更好。忠诚的团队成员最不应该被解雇，但是如果你非常无能的话，那就自身难保了。为老板效力时记住这一点很有益：公开表现出忠诚对你没坏处，但是若在关键时刻不支持老板，则不利于你的事业发展。作为领导者，你需要有效处理“渴望员工忠诚”与“需要继续取得良好业绩”之间的关系。
招聘时要看价值观，不仅仅重视技能
有关研究一贯表明，同最初的技能相比，价值观与态度更能体现出取得工作成绩的前景。例如，美国大都会人寿保险公司曾经决定测试一下新招聘的人寿保险销售人员的工作技能与乐观态度。在测试中，这家公司决定招聘那些技能测试不及格，但是乐观态度测试得分高的应聘者：那些不熟练的乐观主义者的销售额平均超过熟练的新聘员工达70%。你可以传授技能，却无法传授乐观态度或价值观。你的团队也需要技能，但是没有价值观指导的技能则可能造成重大损失。有位领导者说过：“我发现我总是凭技能招聘员工，因价值观而解聘员工。”
修鞋店根据价值观招聘员工
廷普森是英国一家大型修鞋连锁公司。修鞋本身谈不上有什么吸引力。修鞋店往往只有巴掌大的地方，工资也不高。但是这些工人肩负的责任却很大：经营整个店铺，还必须会修鞋、会在奖品上刻字、做一些小店铺里要做的各种杂事。你怎样找到合适的员工使修鞋店的生意获得成功呢？
最初，廷普森公司雇用了一批修鞋匠。既然想修鞋，就需要修鞋匠。还有哪里可能出错吗？
什么都可能出错。修鞋匠并不总是具备高超的客户管理技能或商业经营技能。而廷普森修鞋店全都涉及客户管理和经营管理。但是除非支付不划算的高薪，否则不可能找到一个具备所有这些技能的员工。
廷普森资方认识到，你可以培训技能，但是无法培训价值观。于是他们便开始根据价值观来招聘员工。为此，他们用一页“奇先生”漫画替代了往常的评估形式。一方面是拥有一些优点的奇先生，比如诚实、忍心、助人；另一方面是有一些缺点的奇先生，比如撒谎、懒惰、脾气暴躁。修鞋店经理用笔圈上同每个应聘者最相似的奇先生。缺点明显的应聘者遭到拒绝，无论他们有多大本事。这一做法果然奏效。当他们招聘一些女员工时，这一做法的效果更加明显。
◎结论
卓越领导者建立卓越的团队，这在理论上是正确的，但是在实践中却很少见。大多数领导者在建立梦想团队方面表现得更好。同所有理论上正确，但实践中行不通的陷阱一样，陷阱14获得3个独角兽评分。
陷阱15
领导者能够全面了解当前的情况
你获得的信息同过去有关，但你需要了解的是有关未来发展的情况。
◎陷阱15的本质
如果你不知道当前身在何处，就不可能知道该向何处去。领导者必须了解当前形势，但是他们永远不会了解正在发生的所有事情。
领导者同政府部门与企业一样，总想更多地了解一些情况，永不满足。多年来，独裁者们一直采用各种手段刺探谁在做什么，哪里在搞什么真实或想象出来的通敌活动。如今，我们透露出的有关自己所作所为的信息，多得远远超出过去任何一位独裁者的想象。同亲人们相比，企业对我们可能了解得更多。
在超信息时代，领导者应该能够准确地了解正在发生的事情。实际上，领导者已经掌握的信息同他们想要了解的情况并不一致。信息同过去有关，而领导者需要了解未来的发展趋势。否则，他们便需要获得一些能够使他们走向美好未来的信息。但是，依靠过时的信息走向未来，这样做后患无穷。
◎为何这一点很重要
信任与控制权
常言道，知识就是力量。与此相对，如今信息就是控制权。领导者都要控制局面，所以他们需要获得信息。如果说控制权越大就越好，那便意味着应该获得更多信息。或者换个说法，掌握的信息越多，领导者的控制权就越大。由此看来，人们掌握更多信息的愿望也更强。实际情况是这样吗？
信任同控制权与信息量成反比。我们需要掌握的控制权与信息越多，我们对团队的信任就越小。这是领导者面临的困境。员工的专业水平与受教育程度越高，越希望得到更多信任。但是大量的超信息是一种诱惑，领导者大多难以抵制。
领导者面临的挑战是了解自己真正需要什么样的信息，在多大程度上可以避免依靠微观信息进行微观管理。
◎给领导者的教训
将信息与情报区分开来
你获得的信息同过去有关，你需要的是有关未来发展的情况。我们全都希望了解未来：那是一个下赌发财的捷径。
由于无法预知未来，所以就需要采用一种不必通过看茶叶或扔鸡骨头占卜的选择方案。作为领导者，你需要实施几个能够影响、改变未来的工作项目。为了这些项目，你需要掌握一些可以迅速促成行动的有效信息。
启动信息与报告系统的最佳方式是准备好一张空白纸。然后按着预算、人员、客户/市场与项目等标题，在纸上写下你很想知道的具体内容，逐渐将其填满。有可能你掌握的大多数信息都不适用，大约有一半你想获得的信息暂时无处可寻。但至少你已经将此前“未知的未知”变成了“已知的未知”。
为了搜集情报，你需要处理好正式与非正式信息系统之间的关系。大多数领导者对于正式报告不太信任，因为在这种报告中证据被用于支持立场，而不是用于说明真相。你必须亲自去同客户见面，同基层人员见面，进而形成自己对实际情况的看法。但是也不要被你看到的情况所蒙蔽：要合理对待你亲眼看到的情况以及你从信息系统中了解到的情况。两者都不完美，但是合在一起却使你更有可能控制重要因素，成功地塑造未来。
抓住工作重点
老式的手表有3根指针：时针、分针和秒针。一线员工看时针，因为他们干的是眼前的工作；管理人员看秒针和分针，分针关系到他们必须策划、执行的短期目标与举措；领导者要看全部表针，时针关系到团队与公司的长期发展方向。
作为领导者，你需要获得这3根指针代表的全部情况的有关信息。如果秒针走得不畅，分针和时针就走不动了。大多数企业的报告系统将重点放在秒针上。尽管这样可以产生大量数据，但是有用的数据不多。其作用主要体现在管理风险上：告诉你出现了什么故障，使你能够按特殊情况进行干预处理。
你可以同样按着手表的计时模式管理信息。秒针产生的大量信息，可成为将你吸进去的黑洞：一组数据需要另一组数据来解释，根本逃脱不掉。应该避免被吸进去。要在出现意外情况时运用这些数据：只有当这些数据表明情况严重异常时你才需要进行干预。“严重”一词是关键，如果情况不严重，可将任务分配下去，委托你的团队负责处理。
你越是放下微观信息管理，就越会信任自己的团队。这样你便可将时间集中用在建设未来上。最后你必须认识到，你无法了解并控制一切。你也没有必要这样做。但是对于领导者来说，最难做的事情就是放手让下属做事。
尊重不同的观点
作为领导者，你可以站在山顶上看世界，远处景象尽收眼底。但是千万不要忘记山脚下是怎样一番景象。在农家院里，你可以看到小鸡跑来跑去，孩子们在街上玩耍。这种景象在山顶上是看不到的。你的报告系统也许可以告诉你有多少小鸡和孩子，但是不会告诉你农家院里是怎样一番景象。
你必须缩小山顶与山脚两者之间的差距。要从山顶下来了解实际发生的情况，同人们近距离谈话交流。这样你会发现报告系统永远不会向你揭示的一些情况：人们有什么想法？他们眼中的挑战与机遇是什么？他们在执行你的计划时遇到了什么障碍？
在过去，中层管理人员就等于是你的夏尔巴人向导：他们将你的指令传到山脚下，又将山脚下出现的情况传给你。这意味着高层管理人员常常远离基层，被束缚在高管办公处，享用着高管餐厅、高管洗手间和高管停车场。为了提高工作实效，你必须充当自己的向导。也就是说，不仅要亲自看到山脚景象，还要从山顶上解释你所看到的山脚景象。农家院里的人们看不到你本人看到的景象，你需要向他们解释你看到了什么，对他们会产生什么影响。如果离开了具体情境，你看到的景象就毫无意义。你是解释具体情境的最佳人选。
◎结论
领导者永远不可能了解到当前的所有情况，尤其永远无法预知未来。但是由于可以获取信息，这本身便有一种无法抵御的诱惑，促使他们干预信息，对信息进行微观管理，甚至要求获得更多的信息。陷阱15可导致领导者以错误的方式行事。因此，这一陷阱足以获得4个独角兽评分。
Myths of Leadership
Part
3
我们知道领导者的性格和特点
陷阱16
领导者是天生的，不是后天培养的
如果我们确实认为领导者是天生的，不是后天培养的，那么大多数的人还是放弃为好。
◎陷阱16的本质
有关先天与后天的争论一直在进行着，近看有几十年，远看可能有上千年的历史。
幸运的是，我们已经获得了有关这一争论的确凿证据。事实上，我们拥有长达数千年的数据可以参阅。
至少在1000年间，欧洲一直在进行着“领导者是天生的，而不是后天培养的”的社会实验。如果你出生在皇室，最终你可能被谋杀，也可能成为国家的统治者。如果你生来就是农民，整个冬天都得辛苦挖泥，直到被某种可怕的中世纪疾病夺去生命。几乎每个人都生来就处于这种生活状态。
结果，大多数国家的实际统治者都是一些谋杀者、无能之辈、冒险家、精神变态者，以及将会成为民族英雄，进而取代其他所有的奇才。正如领导者遴选方法所体现的那样，这产生了非常复杂的结果。没有任何迹象表明最优的领导者是天生的。
这一陷阱获得4个而不是5个独角兽评分的原因是，其中有一定的道理。研究表明，如果你拥有良好的社会出身，你获得成功的可能性就大得多。这同才能关系不大，倒是更多地取决于在社会关系与教育背景方面拥有的优势。意大利银行的两位经济学家古列尔莫·巴龙与扫罗·莫切蒂曾经对佛罗伦萨市1427年与2011年的纳税申报单进行了调查研究。结果他们发现，1427年时的一些家族的职业、收入与财富状况明显体现出近600年后这些相同家族的职业、收入与财富状况。这说明，有个好父母会注定使你在财富方面处于有利地位，但是这并没有体现出你是否能够成为一个优秀领导者。你可以中彩票发财，但是这并不意味着你可以发挥领导作用。
最后要说的是，选择正确的DNA有助于你跻身于最高领导层。研究表明，《财富》500强首席执行官的平均身高为1.83米，而美国男性的平均身高则为1.77米。关于这项研究还有两个疑问：第一个疑问是，这项研究依据的是首席执行官自己声称的身高，1.8米恰好是6英尺，而很多首席执行官声称自己的身高为6英尺，不是5英尺11英寸或5英尺10英寸。这一点令人怀疑。
美国总统体现出同样的身高特点。以下是前几届美国总统的身高数据：
·罗纳德·里根 185厘米
·乔治·H.布什 188厘米
·比尔·克林顿 188厘米
·乔治·W.布什 182厘米
·巴拉克·奥巴马 185厘米
·唐纳德·特朗普 191厘米
更加重要的疑问是，身为一名首席执行官甚至美国总统并不意味着你就是位领导者，这说明你擅长职业规划或者当选高官，两者需要完全不同的技能。哪些美国总统是高效率领导者，身高是否与此相关，这由你自己来断定。
由此说来，如果你希望在事业上取得辉煌成就，选择正确的DNA或者把鞋垫起来以显得身材更高，这样做会有帮助。另外，要想在欧洲或美国获得成功，身为白人男性也有帮助，这一点非常重要；如果你想在日本企业获得成功，身为日本男性更有帮助；如果你想在中国获得成功，身为中国男性同样更有帮助。这种模式非常明显。
适宜的社会背景与遗传因素看起来有助于你取得事业成功，但是这并没有表明你跻身于最高领导层后会成为一名优秀领导者。
◎为何这一点很重要
如果你认为领导者是天生的，不是后天培养的，那么大多数人就得放弃了。如果你不能证明自己聪明地选择了好父母，拥有合适的DNA，你只能转身去干当代意义上的“挖泥”工作。
认为领导者可以后天培养则具有更加积极的建设意义。这意味着我们均有机会成为领导者。在现实中，我们均可以学会发挥领导作用。学会发挥领导作用就像是学会弹钢琴一样。只要付出一些努力，勤加练习，我们就会胜过那些从来没有尝试学钢琴的大多数人。我们也许没有相应的耐心、执着与才能，最终不会成为在卡内基音乐厅举行独奏音乐会的著名钢琴家，但是我们均有可能学会更好地发挥领导作用。
这不可避免地提出了一个我们可以如何学会发挥领导作用的问题，正是下一个陷阱涉及的内容。
◎给领导者的教训
我们均可以学会发挥领导作用。即使在领导力方面我们从未成为举世瞩目的明星，我们也能够学会更好地发挥领导作用。为此，我们必须要搞清楚：
·应该学习什么：要成为高效领导者，我们应该具备哪些技能与能力？（参见陷阱9）
·如何学习：我们拥有哪些资源可以帮助我们踏上领导历程？（参见陷阱35）
◎结论
《美国独立宣言》第二段写道：“我们认为下述真理是不言而喻的：人人生而平等。”在理想情况下，这是正确的。然而实际证据并非如此：你的社会背景对于今后能否获得成功有着巨大影响。但是获得成功与成为领导者是两个不同的概念。每个人都可成为领导者，但是走上领导岗位要受到你本人社会背景的影响。由于这个原因，陷阱16不能获得5个独角兽评分，4个独角兽评分足够了。
陷阱17
领导者均拥有愿景
领导者是兜售希望的商贩。
◎陷阱17的本质
研究表明，追随者最希望自己的领导者有着明确的愿景。当我们想到那些卓越领导者时，他们全都拥有宏大愿景。肯尼迪总统首次将人类送上了月球；马丁·路德·金发表过著名的《我有一个梦想》演讲。所以，这个问题似乎不再有任何疑问：领导者均需要拥有愿景。
但是在我们转身离开以前，还应该稍停片刻。原因有两个：
·首先，宏大愿景是危险的。历史上每一位疯狂的独裁者均有一个疯狂的愿景。一些独裁者想要征服世界，还有一些独裁者要征服国内的敌人。这些心愿夺去了数百万人的生命。每一位使你走向“乐土”的幻想家背后，都站着另一位使你走向沙漠和死亡的幻想家。
·其次，如果你正在领导着一个团队，你就难以拥有宏大愿景。如果你很想要周一上午站在办公桌前向你的团队宣布：“我有一个梦想……”那么你的团队就想知道你究竟在咖啡里放了什么东西。
对于正常的领导者而言，愿景是很成问题的。愿景越宏大，危险性则越大，对于你的团队而言就越不可信。但是一个不大的愿景又有什么意义呢？
◎为何这一点很重要
对于所有的领导者而言，有愿景非常重要。领导者率领人们实现他们原先不能实现的目标。如果不知道目标在哪里，就不可能实现目标，你的团队顶多感到困惑不解。没有愿景，就无法发挥领导作用。这就是说，我们必须了解愿景对于领导者而言意味着什么。对于一个团队及其领导者而言，有效的愿景由三部分组成：
·一个构想。
·对希望的承诺。
·行动号召。
以上三个要素可使你树立一个引人入胜的愿景，它同你们的情境密切相关，而且切实可信。
◎给领导者的教训
此处阐述如何根据以上三个要素树立自己的愿景。
提出构想
树立愿景并非易事，但是我们均可以提出各种构想。一个有愿景的构想只不过是由三部分构成的故事，如下所示：
·这是我们现在的处境；
·这是我们要去的地方；
·这是我们到达那里的途径。
我们均可以讲述一个故事，这就是我们需要做的一切。如果人们喜欢的话，我们可以将这个故事包装成具有战略意义的一项举措。但是在任何一项发展战略、愿景或构想的核心，都有一个你可以讲述的故事，体现出你如何发挥重要作用。
大构想胜过小构想，因为前者更加能够激励人们。如果你的构想仅仅关系到在你的办公室里合理利用回形针，尽管它也有价值，但是不会引起很多人的兴趣。大构想在整个组织内部都会受到关注，这样的构想会使你发挥重要作用，开创新局面，既可得到支持，又会遭到反对。但你应该大胆去做。
对希望的承诺
领导者是兜售希望的商贩。玩世不恭、职位较低的团队成员往往长期处于这种状态。没有任何领导者可以通过兜售悲观失望而获得成功。即使在英国看上去有可能败给纳粹德国的最黑暗时刻，丘吉尔仍然在兜售希望，而不是悲观失望。当时他的演讲水平也达到了新的高度：“在人类冲突的历史上，从未有如此少的人为如此多的人做出如此巨大的牺牲……这是他们最光辉的时刻……我们要在海滩上与他们战斗……”他没有像中层管理人员那样斥责下属：“我在电子邮件中警告过你们这种情况会发生……”
每一种愿景必须许诺给人带来希望。你的构想必须表明，对于公司与个人将来怎样会变得更加美好。因此，你的构想不仅仅是一个计划或者是一个预算方案。实现预算方案并不是许诺希望，只是满足一种要求。你的构想必须表明，未来的形势如何有所不同，如何变得更加美好。
行动号召
你的构想也许对你重要，但是这并不意味着对所有其他人也重要。如果你的构想是改造供应链，这对生意会非常有利，但是你的团队也许兴趣不大。有人会认为这同他们毫无关系。他们会耸耸肩膀，重点关注当天晚上需要买些什么晚餐食品。还有一些人想要知道你的构想是否会使他们丢掉工作。你将他们带往“乐土”，还是将他们带往沙漠？不要指望你的团队能喜欢上一个抽象的构想。
为了使你的愿景具有切实意义，必须使它关系到每一个团队成员的自身利益。你必须回答每一个团队成员都会提出的两个问题：
·这对我会有何影响？新的构想既使人担心，又使人满怀希望。担心是自然的：这是否意味着要干更多的工作？我必须学习一些新技能吗？这会影响我的工资与晋升前景吗？应该解释清楚你的构想将会怎样帮助你的团队成员成长发展。
·要求我干什么？如果你能够清楚地表明，每个团队成员在使构想变成现实的过程中均可发挥重要作用，你就会使他们热情倍增。力争使你的团队成员有一种控制感、参与感，目的明确，觉得关系到切身利益，这样会起到很大的激励作用。
你的愿景对于不同的人有不同意义。每个人均会提出这样的问题：“这对我会有什么益处呢？”应该帮助他们积极地回答这个问题。要记住，愿景不仅仅关系到构想，更关系到人。
◎结论
领导者不必像马丁·路德·金那样有愿景，但是他们确实需要有一个要努力实现的愿景或构想。有远见关系到外在形式，有愿景则关系到内在实质。如果构想就是你需要有一个愿景，那就是正确的，无须获得独角兽评分。折中妥协一下，这一陷阱获得3个独角兽评分。
陷阱18
领导者都富有个人魅力
世人对英雄的需要非常强烈。
◎陷阱18的本质
个人魅力与感召力是英雄陷阱的固有要素。从古至今，人们一直在追寻着能够将他们带向福地乐土的卓越领导者。历史上的盖世英雄不仅青史留名，在各处主广场上也可见到他们的塑像。真正伟大的英雄还现身于后人为他们拍摄的影片当中。每个国家都会谨慎选择本国的英雄与英雄故事。英国人铭记着亨利五世600年前在法国北部阿金库尔村重创法国军队的那场战斗。莎士比亚为此创作出剧本《亨利五世》。但是英国人对于法国圣女贞德如何击败英国人却记忆模糊，而法国人则将她奉为女英雄。
塑像、史书与影片全都强调了这一点：伟人成就伟业。这些英雄人物总是带有夸大的成分。即使在当时他们为人谦逊，后世的传说与陷阱也会附加在他们身上，就像海洋生物藤壶会逐渐附着在船体上一样。
世人对英雄的需要非常强烈。好莱坞全靠那些转危为安、拯救世界的英雄人物支撑着电影产业。对于神奇解决方案的渴求从来没有中断过：牧师祈祷神来出手干预，巫师则施展魔咒，国王被上天指定为国家的大救星。
我们需要领导者能够改变我们的命运，或者至少能够改变我们的工作日，使我们可以做得更好。我们的领导者不会施展巫婆的魔法；相反，他们会极力争取由顾问和学者兜售的所谓最新神奇妙方。这些顾问和学者声称，他们已经为领导者的战略、经营、行事程序、领导方法或团队合作活动找到了相应的解决方案。对于魔力的渴望仍然存在着。因此，我们不停地购买神奇妙方，幻想着以希望来战胜现实。
富有个人魅力与感召力的领导者能够给人以未来的希望。这是一个我们全都相信的许诺，从而也使我们更加信任富有魅力的领导者。
◎为何这一点很重要
这一陷阱既危险，又有用。说它危险，是因为个人魅力与感召力在很大程度上难以具备，也没有必要：
·高效率领导者很少富有个人魅力。想想你们企业的领导者，从团队负责人到顶层大老板，他们当中有多少人是你认为富有个人魅力与感召力的？我曾经采访过数千名领导者，其中许多极为优秀，但是富有个人魅力与感召力的人物却很少。最具个人魅力的那位领导者目前因欺诈行为正在接受调查。
·个人魅力与感召力并不总是为善的力量。就像《星球大战》中的原力一样，也有其黑暗面。希特勒、墨索里尼、波尔布特（原柬埔寨共产党红色高棉总书记——译者注）等人全都富有独特的个人魅力与感召力：他们非常善于察言观色，操控别人。
·你无法传授个人魅力与感召力。也就是说，你天生就富有个人魅力则罢；如果你没有个人魅力，我们可以根据发现的个人魅力基因，在刚一出生时就选择领导者。到目前为止，医学还没有发明个人魅力移植手术。
·个人魅力解决不了问题。当代商业非常复杂，不能依赖一个人的感召力。突破性的构想可以来自任何地方，而具体执行起来则要依靠团队的集体努力。
说这一陷阱有用，是因为它关系到对当今领导者提出的两个要求。个人魅力与感召力建立在希望与激励这两大支柱的基础上。高效的领导者必须给予人们以希望，使自己的团队参与有关行动。领导者需要积极热情的自愿追随者。
◎给领导者的教训
如果依靠个人魅力与感召力这条路行不通，那么还有其他出路吗？研究表明，追随者对他们的领导者有五个期望。下面按着轻重缓急的顺序一一列出：
拥有愿景
应该使你的团队有明确目的性、方向感，看清楚希望所在。这不是关系到提高股东回报率的抽象构想，因为你的团队也许并不关心股东回报率。这是一个具体的愿景，明确揭示出每个团队成员如何可以发挥重要作用，他们的未来如何变得更好，他们如何可对有意义的事业做出自己的贡献。
能够激励别人
激励本身在一定程度上关系到具体工作安排：要确保每一个团队成员都分配到一些安排合理的任务。有一些单调乏味的普通工作在所难免，但是也应该有一些有难度也有趣的工作。领导者采取如下措施能够发挥最大的激励作用：明确表示关心每一位团队成员及其前程。也就是说，对他们感兴趣，经常向他们提出一些诚恳的建设性意见，给他们分配合适的工作任务，公开承认他们所做的贡献，甚至有时对他们说一声“谢谢”。
坚决果断
如果你真的想要团队成员士气低落，满腹不满，那就慢慢做决策，然后不断地改变主意吧。这样做肯定会使你的团队不知所措，大量返工。团队渴望胸有成竹的领导，因此应该下达明确的指示。即使情况令人感到不安，只要胸有成竹、坚决果断，便可找到出路，有希望解决问题。
危机时刻处惊不乱
危机时刻方能体现出领导者同其他人的差别。此时领导者方寸不乱，表现优异。危机管理关系到做什么，如何去做。做什么意味着向前看，寻找解决方案，然后率众行动，而不是计较过去，责备他人。更重要的是你本人如何表现自己。如果你态度积极，表现称职，率先垂范，就会给人留下这样的印象：处惊不乱，知道自己在做什么（即使你自己也有很大疑虑）。如果你像一只无头鸡那样到处乱窜，那么你的惊慌情绪就会在整个团队中蔓延开来。
诚实
在研究问卷过程中，为人诚实这一点得分很高。我们大多数人都想为诚实的人工作。但是也有证据表明，许多人也非常愿意为恶棍、精神变态者与独裁者效劳。在研究过程中，曾经对诚实这个问题进行过深入探讨。结果发现，追随者真正想要得到的比诚实更加重要：他们想要得到信任。没有人愿意为他们不信任的领导者效劳。如何建立信任，这是陷阱19的主题内容。
如果你能够满足以上五个期望，就可以成为一位高效率领导者，达到非常专业的工作水平。你会胸怀希望的愿景，能够有效地激励人们，使他们心甘情愿地追随你。你的团队甚至还可能将你视为富有个人魅力与感召力的人物。
◎结论
领导者富有个人魅力与感召力不仅是个陷阱，而且还是个危险的陷阱。对于我们大多数人而言，个人魅力与感召力遥不可及，不可传教，也没有必要。富有个人魅力的领导者可能成为危险的煽动者与骗子，这会使我们获得5个独角兽评分。但是有时你会遇到富有个人魅力与感召力的卓越领导者。因为存在富有个人魅力的杰出领导者，所以这里只能获得4个独角兽评分。
陷阱19
领导者只需要为人诚实
做一位诚实的领导者还不够，还必须做一位备受信任的领导者。
◎陷阱19的本质
从幼年开始，儿童所受的教育就是诚实是优点，不诚实是缺点。这是一个贯穿于日常生活中的原则，也是法律与文明社会的核心原则。我们希望自己的同胞为人诚实，也希望自己的领导者为人诚实。我们的政治领导者三番五次表现得不诚实，不断引发丑闻，成为媒体的头条新闻。
有关领导力的研究表明，为人诚实是追随者们希望领导者具备的五大特点之一，也是领导者们之间最大的分水岭。他们在这一点上不是得分很高，就是得分很低，没有任何中间余地。在诚实这一点上得分很高的领导者，也有可能非常符合其他领导标准。在诚实这一点上得分很低的领导者，用其他领导标准来衡量也是声名狼藉。
◎为何这一点很重要
鉴于为人诚实非常重要，人们所说的诚实究竟有何含义是值得探究的。对一位资深投资银行家进行的一次难以置信的采访揭示了这一挑战的本质。当时我坐在他那间摆放着假古董的豪华办公室里开始了采访。下面是我们的采访片段：
银行家：“诚实同伦理道德没有任何关系。”
我本人：“？？！！#！”
银行家：“这比那重要得多。诚实关系到信任。如果我的团队不信任我，明天他们就会离开。如果我的客户不信任我，我就没有任何客户。离开团队与客户，银行家毫无作为。信任就是一切。”
信任要求不一般的诚实：不仅是不说谎，而且还要能够始终说实话。做一位诚实的领导者还不够，还必须做一位备受信任的领导者。
◎给领导者的教训
领导者需要备受信任。多年来，有一个简单的公式表明了建立信任的方式：
t代表信任
i代表密切关系
c代表可靠性
s代表自私
r代表风险
这就是将信任方程式付诸实施的方式，借此你便可以成为备受信任的领导者。
密切关系
这涉及与职务相当的人拥有共同价值观、共同经验、共同世界观以及共同的工作计划。在形式与内容上均不例外。
在形式上，我们觉得同我们这样的人在一起工作更容易一些，因为我们了解他们的思维与工作方式。全球化团队面临的一个挑战是：成员之间差距太大，因为他们不了解其他成员的思维方式。由于这个原因，他们初次见面似乎就是在浪费时间议论一些琐碎的小事。这种议论本身有其目的：他们正在力图寻找工作经验与世界观方面的共同点。这是在陌生人之间建立个人信任的第一步。
在实质内容方面，密切关系意味着拥有共同的工作计划与共同目标。这一点是明摆着的。如果我们拥有共同需要，甚至共同敌人，合作起来就比处于竞争关系时容易一些。实际上，找出共同需要常常很难。尤其是在销售与谈判过程中，重要的是发现对方的工作计划。当你了解到他们的需要、愿望与担心的事情后，找到双赢解决方案就容易多了。
可靠性
我们大多数人都有一些关系非常密切的朋友，但是我们不会委托他们去做任何重要的事情。因为他们非常不可靠。所谓可靠，就是无论何时言出必行。可靠关系难以建立，却易于丧失。就像花瓶一样，一旦打碎，就难以完全修复，重现原样。
我们大多数人都喜欢认为自己言行一致。也许确实如此，但是我们认为自己说出的话并不同于其他人认为他们听到的话。话语的意思经常会被别人混淆误解。我们会这样说话：
·我希望如此……
·我会试一试……
·我要看一看是否……
对方听到的是“我愿意……”当我们回来说自己已经尝试过了（但是还没有兑现诺言），我们就会失去信任。就说过的话或者没有说过的话展开争论毫无意义。感觉本身也许靠不住，但是感觉所造成的后果却是实实在在的，这意味着我们必须把话说清楚，一定要使别人确切理解自己的意思。
可靠就要言出必行，就要非常明确地沟通交流。
风险
风险是信任的克星。风险越大，越需要信任。我会让陌生人告诉我去邮局的路，但是如果我将终生积蓄委托给陌生人保管，那就是不明智了。风险很重要。管理风险的方式有两种：减少风险，或者增加风险。
在某种程度上，减少风险是一个明显的途径。风险不是写在风险日记中的抽象概念。它是一种个人风险：我能够做到吗？如果出了差错，我是否就像个傻瓜？到最后我还会有工作吗？这些是你作为一个领导者需要管理的风险。应该将挑战化解为很小的碎片，减低风险程度，提供适当的支持，力争消除未来的风险。
管理风险的另一个不太明显的途径是增加风险。应该明确指出无所作为的风险要大于实施变化的风险。正是在这种时候，领导者常常可以谱写出“临危应变”的工作新篇章。他们表示生意好像遇到了火灾，如果不果断采取行动，一切将化为乌有。
自私
我们全都是自己生活故事的主角，整个宇宙也都围绕我们的生活现实为中心运行。然而我们越是重视自己的利益，其他人就越不想同我们共事，为我们效力。即使最优秀的领导者最后也会以自己的利益为重，但是他们能够理解并尊重其他人的需要和利益。
◎结论
这应该是与独角兽无关的领域。为人诚实是取得信任的重要因素。问题是信任是不对称的：我们知道别人信任自己，但是我们不一定可以信任别人。也就是说，在实践中许多领导者都栽在了“信任”二字上。这个陷阱获得1个独角兽评分，为的是承认这一点：领导者绝大部分为人诚实，但是却无法轻易取得别人的信任。
陷阱20
领导者必须勇敢无畏
如果你想要领导人群，而不是跟着人群走，你就需要冒险。
◎陷阱20的本质
纵观历史，领导者必须勇敢无畏，这实属身不由己。军事首领率领他的（有时也包括她的）部队参加战斗并不是比喻的说法，而是实际情况。但是历史已经向前发展了。最后一位率领军队参加战斗的英国国王是乔治二世。1743年，他率领英军参加了德廷根战役。如今部落首领仍然需要勇气对付那些装备日益精良的对手，对付那些仍然存在威胁的野兽。[最新电子书免费分享社群，群主V信 1107308023 添加备注电子书]
但是当今大多数领导者不同于往昔的国王，也不同于当今的部落首领。较量冲突也许激烈，但是并不猛烈。勇敢无畏的首领似乎成为一种已经被陷阱湮没的现实存在。
但是有关研究表明，勇气对于领导者仍然具有重要意义。不过勇气的性质已经发生了变化。勇气一贯被视为使最优秀的领导者不同于其他人的七个心理特征之一。这是有道理的。如果一位领导者带领人们实现他们自己无法实现的目标，就要敢于冒险。冒任何风险都需要勇气，因为冒险有可能导致失败。也就是说，只有勇敢无畏，才能发挥领导作用。
◎为何这一点很重要
在当代领导者必须具备的领导力当中，勇气处于核心地位。
制定决策
制定决策涉及的问题是有可能出现差错。由于这个原因，大多数企事业单位都非常倚重委员会和很长的决策过程。如果每个人都参与了错误决策的制定过程，那么就不能指责任何人。但这是随大流行为，不是领导力。
开展艰难谈话
担任领导工作就要时常同人们开展尴尬的谈话。任何人都不喜欢处理工作表现不佳的问题，不喜欢降低职位与工资，或者给出消极的反馈意见。但是如果你做不到这些，在年终评估时就会传来使你感到惊讶的消息：今后你不会再受到信任，因为你未能及早地处理实际情况。如果你能够及早地积极开展这些艰难的谈话，你就会建立信任。
知难而进，绝不退缩
在任何一家公司里，都会出现各种危机以及情况不确定的时刻，没人确切知道应该采取什么措施。这时简单易行的办法是暂时退回到阴影里，静观其变。没有人会因为失去机会被解雇，但许多人会因为冒险而失去机会被解雇。领导者必须准备在适当的时刻挺身而出，知难而进。
冒险
如果你想要领导人群，而不是跟着人群走，你就需要冒险。这并不是像大多数公司想象的那样去冒险。公司要将看出的各种风险列在风险日记中（里面挤满了各种减轻负面影响的首选行动方案）。这全都是合理的风险，可依靠足够的洞察力与资源进行管理。领导者必须去冒的风险都是个人风险。领导者均知晓这一格言：成功高朋满座，失败倍感孤独。冒险一出问题，很快就能找到受害者：后果有可能令人尴尬，或者妨碍事业发展。对于领导者而言，冒险既涉及个人，又涉及情感。如果你不想显得愚蠢，就应该避免领导者必须去冒的风险。
◎给领导者的教训
初看起来，似乎没有值得领导者借鉴的经验教训。你也许勇敢，也许不勇敢。你不可能学得勇敢，是吗？
皇家海军陆战队突击队与消防队的经验表明，你可以训练勇敢的行为。他们要求自己的团队去做一些我们大多数人认为勇敢，甚至莽撞的事情。你愿意闯进已经失火、浓烟滚滚的办公室吗？对于消防员来说，那常常就是他们的工作场所。皇家海军陆战队突击队与消防队运用同样的方法，帮助刚招聘来的新队员去做一些勇敢的事情。他们循序渐进，渐入佳境。
对于消防部门而言，这意味着刚招聘来的新队员首先要学会适当穿用、照看好消防服装设备；接下来要学会用深平底锅灭火，学会安全地爬上短小的梯子。渐渐地，火势越来越猛，梯子越来越长，情况更加危机，服装设备也更加复杂。最后，他们做的那些事情在你我看来已经达到了疯狂的勇敢程度。
消防部门主管强调了大部分当代勇敢作风背后的现实情况：“我永远不需要勇敢的消防队员，因为勇敢的消防队员很快就会成为死去的消防队员，这对我毫无用处。”在你我看来，消防队员们做的都是勇敢的事情。对于消防队员而言，他们是在处理得心应手的熟悉场面。你的办公室里也许充斥着闲言碎语，而他们闯入的办公室里却是大火熊熊。
领导者就像消防队员一样，可以循序渐进地培养勇敢作风。要学会冒一些小的风险。不要在公司召开的国际大会上当着2000名重要管理人员的面首次发表演讲。一开始应该跟一些信得过的同事，就熟悉的话题聊聊天，从此干起。
同消防队员的情况一样，大部分看似勇敢的作为其实只是识别模式而已。当你多次见过一种场面后，就知道会发生什么情况，处理起来胸有成竹。
皇家海军陆战队突击队也为我们上了一课。勇敢同你遇到的具体情境有关。在某一时刻，皇家海军陆战队突击队也许会舍生忘死。这是极端的勇敢表现，超出了训练范围，取决于通过赏罚、团队合作、文化以及故事讲述而得到强化的核心价值观教化。与此相对的另一个极端是典型的官僚机构，在那里更换咖啡机也被视为勇敢的举动。两种极端表现的群体均会招聘一些新人，他们已经具备各种基本能力，包括较强或较弱的冒险欲望。
作为领导者，你没有必要冒着生命危险行事，也没有必要像皇家海军陆战队突击队员或消防队员那样勇敢。你只需比同事们勇敢一些即可。
如果你想培养领导者的勇敢作风，那么你的成功关键就是：
·循序渐进。先冒一些小的风险，从此干起。
·积累经验。应该不断地使自己亲临现场，学习事关成败的各种行事模式，这会使你在今后有信心处理好类似的情况。
·勇敢一些。你只需比同事们勇敢一些，比去年勇敢一些即可，不必每天冒着生命危险行事，也不必拿自己的事业冒险。
◎结论
如今领导者必须勇敢行事。但是有史以来，勇气的性质不断发生着变化。因此这一陷阱符合实际情况。你必须勇敢行事，但是勇敢的领导作风受到了广泛误解。因此这一陷阱只获得1个独角兽评分。
陷阱21
领导者是在场最聪明的人
如果你想成为一名领导者，就要信任你的团队，让他们迎接每一个挑战。
◎陷阱21的本质
等级结构复制的是亲子关系：老板是父母，团队成员是子女。这在团队内部造成了不良的紧张关系。实际上，这意味着许多团队善于推脱责任：他们喜欢将所有的问题推给领导者，从而可以不必为解决方案负责任。另外他们还可以抱怨老板以错误的方式做出错误的决策，老板是个“十足的白痴”。他们的做法就像青少年抱怨自己没有头脑的父母一样。老板肯定最不愿意听到这种抱怨。当着你的面，团队成员们彬彬有礼，表示支持，因为他们知道自己的前程攥在你的手里。
老板也参与到这种游戏中来。老板也许是仁爱的父母，也许是虐待子女的父母，但是同团队的关系没有变。老板常常觉得需要证明自己的价值。他们想要表明自己能够处理最棘手的问题，希望自己显得为人处事聪明，有把控能力。他们想要成为在场的家长，显得威风凛凛。
这种游戏存在于公司的所有部门，甚至最高管理层也未能免俗。成人亲子关系的游戏情形永远不会发生实质上的变化。40岁的成年人肯定不喜欢被当作儿童来对待，但是等级结构的游戏就是要强迫他们扮演儿童的角色。
这个陷阱同领导者是孤独英雄的概念有着密切关系。
◎为何这一点很重要
这种亲子关系很不正常，影响工作，因为它：
·剥夺团队权力。将责任推脱给作为家长的老板，团队便被剥夺了权力。团队不制定决策，就不会被追究责任，这使得业绩管理难度极大。
·使团队萎缩瘫痪。高效团队不断面临挑战，面临压力，而不是过着慢节奏的生活。将责任推给上级领导，团队就避开了最艰难的挑战。从短期来看，这是最简单的出路。如果老板知道怎么做，就让老板去做吧。但是从长期来看，这是一条造就平庸低劣之路：团队永远不会增长才干，永远不会得到发展。
·使团队失去积极性。一个被剥夺权力，不会得到发展的团队，自然要失去工作积极性，即使在短期内可以生活得舒适。老板不给分配任务，这说明老板抱着不信任的态度，对团队的工作能力缺乏信心。接下来便形成恶性循环。团队一旦失去积极性，信心和工作绩效也随之下降。这向领导者表明，团队不能委以重任。结果领导者的工作负担便会日益增加，从而将进一步剥夺团队权力，使团队萎缩瘫痪，失去积极性。
·使领导者不堪重负。团队将责任往上推脱，使得领导者承担的工作负担日益增加，最终不堪重负。如果你想显示英雄气概，那就自己迎接一切挑战。如果你想成为一名领导者，就要信任自己的团队，让他们迎接一切挑战。
◎给领导者的教训
以下是领导者从这一陷阱中可以借鉴的六个重要经验：
了解自己的角色
领导者的角色并非是做在场的最聪明的人，而是将最聪明的人集中在一起。体育教练很少是最优秀的运动员，教练的作用是为团队发现培养最优秀的运动员。一旦你这样做时，你就会重视每一个人的独特才能与贡献，可以开始摆脱“父子式”的工作关系。
改变工作关系
改变同团队的工作关系，从父子关系转变为成人同事关系。其中最重要的是一种革命观念：忽略等级制度，抛弃“老板团队”成员的思维方式，只将团队视为每一个成员都要发挥不同重要作用的集体。团队领导者发挥指导工作，确定方向，管理资源的作用，但是每个团队成员也要发挥重要作用。你们所有成员都要做出平等的贡献，没有谁胜过其他人。每个人的贡献均有不同意义。
加强问责制
不要让你的团队将责任向上推给你。你应该将工作任务分配给团队成员。你要想方设法通过有意义的工作使你的团队努力接受挑战。在父子式的工作关系中，领导者总是承担着所有责任。这使得团队成员被剥夺了权力，心怀不满。在成人同事式的工作关系中，人人平等，每个人都承担着不同的角色与责任。这通常能够提高士气与工作绩效，便于开展绩效管理，因为由谁负责哪项工作一清二楚。
更加关注你的团队
管理人员与领导者自然要花费大部分时间思考如何同老板打交道。在等级组织结构中，我们关注上层领导的时间多于关注下属的时间。这是可以理解的，因为老板控制你的命运。老板并不使用用户手册，所以要用心考虑如何才能影响你的老板。但结果是，领导者常常并不花费同样多的时间深入思考如何影响每一个团队成员。但是如果你是团队的业务指导，你只有专心地帮助每个团队成员提高成绩，你才能取得最佳工作业绩。
信任你的团队
不能将任务分配下去，这反映出对你的团队缺乏信任。你的团队也清楚这一点。你应该对你的团队表现出信任，这样通常会获得丰厚回报。大多数员工都想将工作做好，希望能被委以重任。不要让工作卡在你手里，要将工作分配下去，让你的团队迎接挑战，亲眼看到他们的信心与能力均得到增强。
为人低调
墓地里挤满了不可缺少的高级主管。实际上，我们离世时会消失得了无痕迹。作为领导者，你要做的事情不是成为不可或缺的人物，而是使自己成为可有可无式的人物。努力建设自己的团队与公司，使其在你离开时也能够获得长足发展。
◎结论
这一陷阱含义很深。它意味着许多领导者在工作中捉襟见肘，因为他们未能适当地分配任务或者信任自己的团队。但是这对于领导生涯而言并不是有百害而无一利。即使上述看法是正确的，领导者也有可能在工作历程中走得并不顺利，有时领导者是在场的最聪明的人。这一陷阱虽然不能使领导者“丧命”，却可以使他们“致残”，应该获得4个独角兽评分。
陷阱22
最优秀的领导者都是聪明人
在学术上聪明同为人聪明不是一回事。
◎陷阱22的本质
同所有陷阱一样，这一陷阱也散落在历史的迷雾中。自古以来，人类社会一直渴望追随能够主张正义，维护法治的明智领导者。
工业革命的爆发将这个理念又向前推进一步。新式工厂需要由聪明的领导者来组织管理，由工人负责运行，后者基本上相当于机器中不可靠的齿轮。各种想法必须先从老板的头脑里冒出来，然后再由工人亲手加以落实：老板有头脑，工人有手艺。这一点明确地体现在后来兴起的科学管理方法中，其权威人物就是弗雷德里克·泰勒。他在整个职业生涯中致力于详尽的操作分析，研究如何改进操作效率。在一次著名实验中，他成功地使工人们一天处理47吨生铁，此前一天仅处理12吨。在对时间与动作进行科学管理的背后有这样一个假设：工人非常愚蠢懒惰，不可能主动提高自己的生产效率。
全面质量管理继承了科学管理的衣钵，但是有一个关键变化：全面质量管理认为工人不再是粗鲁的劳动者，他们现在也受到过较好的教育。也就是说，他们可以取得更好的工作成绩，但是也渴望得到更大回报。
如今劳动力大军的受教育程度比以往任何时候都高，这意味着领导者也需要比以往更加“聪明”。这是真的吗？
在学术上聪明同为人聪明不是一回事。学术背景强大的领导力本身就是一个自相矛盾的说法。满屋子博士只会引发争论，不会形成领导力。看看当今的顶级亿万富翁，其中大多数都没有工商管理学位，近一半没有读完大学。但是如果因此就说扎克伯格、比尔·盖茨或者谢尔盖·布林头脑愚笨，那就很不明智了。因为显然他们都很聪明。
聪明的领导力与以往大为不同。
◎为何这一点很重要
如果你想成为一名成功的领导者，就应该知道为获得成功你需要具备哪些技能和能力。19世纪对于从愚笨劳动力中选拔聪明人的要求，如今显然已经不再是获得成功的秘诀。在每一个人都受过较好教育的世界里，教育是获得成功的一个必要条件，但不是充分条件。
领导力的性质发生着根本变化，因为公司与劳动力的性质也发生着根本变化。两个重大变化是：
1.劳动力比以往任何时候都聪明，今后会变得更加聪明。这对于领导者来说有两个意义：
·当其他人也聪明的时候，你需要哪种聪明才能发挥领导作用呢？
·有些人要求管理比从前少，但是期望却比从前高。你如何去领导这种人？
2.各家公司正在实施外包与裁员措施，其精简程度与专业化程度日益提高。这种形势前所未有。这意味着领导者不再控制所有的人，也不再控制他们为获成功所需的各种资源。当你不再拥有直接控制权时，如何继续发挥领导作用呢？
◎给领导者的教训
如今聪明的领导者需要具备三种本领，我们将其称为智商、情商与政商。
智商（IQ）
智商高的领导者水平胜过智商低的领导者。但是管理智慧不同于学术智能。学术智能涉及逐渐积累的系统知识，管理智慧则包含有以下两个因素：
·迅速识别各种模式并做出反应。这是建立在类固醇基础上的经验。受理过499个离婚案的律师在遇到第500个离婚案时知道会出现什么情况。打过数千次销售电话的销售人员能够看出买主会有什么反应，知道应该如何应对。当客户遇到危机时，危机管理专家知道应该采取什么措施。对于客户来说是未知领域，但是对于专家来说却是了如指掌。领导者必须在他们遇到的所有不明确情况中识别出各种模式，积累经验，在下次遇到类似情况时胸有成竹，果断应对。
·不断学习，迅速适应新形势。识别模式并不总是奏效，因为你总会遇到不熟悉的新情况。面对危机与不明确情况时，管理人员可能退缩不前，但是领导者却要挺身而出。此时正是你作为领导者迅速学习成长的时刻。领导者越是经常挺身而出，就越是能够学会如何成功地挺身而出，独当一面。结果会再次体现出模式识别的特点。
情商（EQ）
鉴于劳动力的受教育程度比以往任何时候都高，领导者必须采取不同的领导方式。只作为一名人们必须服从的领导者还不够，还需要做一名人们愿意服从的领导者。也就是说，要将“人”当人来对待，而不是当作机器里的齿轮。聪明的情商涉及激励人们，建立平衡协调的团队，培养才干，管好自己以及自己的情绪。情商要求了解如何影响别人并适当地适应环境。19世纪时对领导力从来没有过这种要求。
政商（PQ）
你会看到许多好人（情商高）和聪明人（智商高）在公司的某些浑浊环境里郁郁不得志。他们被一些冷酷的同事用作通向成功之路的垫脚石。显然，成功公式中还缺少一环。在21世纪，领导力的性质已经发生了变化。公司纷纷裁员减负，精简机构。领导者不再控制他们所需的所有资源。相反他们必须做到以下几点：
·说服同事；
·在公司内外建立有效影响和相互信任的人脉关系；
·为自己负责的项目协调工作计划，寻找合作盟友；
·努力争取各种资源。也就是说，你的真正竞争对手不是在市场上，而是就在你的身边；
·寻找有利于获得成功的老板、项目与经验。
上述21世纪的工作技能具有深刻的政治色彩，关系到使本单位的员工与你一起工作，为你而工作。具有这些工作技能的领导者同样具有很高的政商。
领导者也许仍然需要为人聪明，但是聪明的性质正在发生变化。他们还需掌握其他工作技能。如今领导者需要同时具备智商、情商与政商，工作标准一直都在不断提高。
◎结论
在19世纪，这一陷阱会获得1个独角兽评分，因为在当时这就是实际情况。在20世纪，这一陷阱会获得3个独角兽评分，因为领导者既需要智商，又需要情商。在21世纪，这一陷阱则获得5个独角兽评分，因为仅仅聪明还不够，你还必须具备情商与政商。
陷阱23
男女领导者的差别很大
要尊重人们的为人，而不是尊重他们的DNA或染色体。
◎陷阱23的本质
销售图书与获得媒体关注的一个好方法是向人们表明，男人与女人的领导方式截然不同。“男人来自火星，女人来自金星”，这不仅仅道出了男女差异，也是一本畅销书的书名。
研究工作也许枯燥，但是也更有用。即使在后真理时代，根据证据而不是信念行事，这样做是值得的。有关研究做得非常细致。差别是有的，但并不像大众媒体要渲染的那样大。艾莉丝·伊格利教授早期开展的一次里程碑式的荟萃分析发现，在实际组织生活中，男人与女人之间的典型差别并不大。在实验室条件下，他们之间的差异则比较明显。
表23.1 男女领导典型特点差异
有关男女差异的常见定型看法由图23.1所示。对于表23.1中列出的男女差别，你可以补充自己的看法，加减随意。
另一个看待上述争论的不同方式是：询问男女之间在每一个因素上的差别究竟有多大。下面两个示意图表示可以怎样看待男女之间的差别。图23.1表明，大众媒体会怎样渲染男女之间的差别：男人和女人简直来自不同的星球。
图23.1 有关男女差别的常见定型看法
图23.2 基于研究结果的男女差别观示意图
图23.2表明有关研究如何描述男女之间的差别：差别是有的，但是并非达到了彼此截然不同的程度。你会发现许多具有较多女性特点的男性，也会发现许多具有较多男性特点的女性。
◎为何这一点很重要
男女差别，无论有无，至少从三个方面来看很重要。
建立平衡协调的领导团队
显然，如果民众对于男女差别的看法准确，那么对于选择培养领导者则具有重大意义。这意味着有些领导职务适合男性担任，另一些领导职务则适合女性担任。有些职务需要很大的冒险勇气（适合男性），另一些职务则需要高超的人际关系技能（适合女性）。
如果实际情况更加微妙的话，就需要建立一个工作风格平衡协调的领导团队。有关男女差别的习惯性看法体现出一些重要的行事风格差别，但是差别不仅仅局限于这些。
培养未来领导者
如果确实存在着男女差别的话，那种“以不变应万变”的领导培养方式就会产生非常不平等的结果。下文中列举的“培养未来领导者计划”实例便证实了这一点。
培养未来领导者计划
“培养未来领导者”这项计划旨在让杰出人才迅速走上一些非常艰巨的学校领导岗位。它征召的培养人数大体上反映出学校中层管理人员的人员比例情况为：男女各占50%。大约五年后，我们发现被提升为中小学校长的人80%为男性。这并不是我们希望看到的结果。
我们调查分析了出现差错的原因。不出所料，我们发现女性学员面临着很大的障碍：
·甄选小组有意或无意的性别歧视。
·家务拖累：女性仍然承担大部分操持家务和照看孩子的责任。
我们还发现了符合（或者不符合）男女有别习惯性看法的情况。通常，男性在只有40%～50%把握的情况下就去应聘领导职务。他们力争说服别人，很有信心地认为如果有机会上岗就职，自己就能勇敢地迎接挑战。如果遭到拒绝，他们认为那是甄选小组的错。他们不理睬每个甄选小组提出的反馈意见。也就是说，他们会一直争取下去，直到最终赴任就职。
相比之下，女性则一直等到她们认为自己胜任领导工作为止。即使她们知道自己有80%的把握（谁也没有100%的把握应聘新职务），也必须在别人的鼓励下才去应聘领导职务。如果遭到拒绝，她们便非常重视甄选小组的反馈意见。也就是说，她们在觉得自己还没有克服甄选小组声称发现的各种缺点之前，不会再去应聘领导职务。
男性自告奋勇，积极进取；女性则作茧自缚，消极后退。在后来的五年中，这项培养计划进行了适当调整，以反映出男性与女性各自不同的行事方式。最终走上领导岗位的应聘者达到了男女平分秋色的比例。
公共对策
关于男女差别的争论还将进行几十年。相关的习惯性看法究竟有多大正确性，应该采取什么措施，对此你可以提出自己的观点。本书重点关注男女差别对于你发挥领导作用有何意义。
◎给领导者的教训
在此我们总结出四个可以借鉴的经验：
建立平衡协调的团队
男女之间的不同差别，突显出建立平衡协调领导团队的必要性。如果整个团队全都由爱冒险的人组成，也许能很快获得成功，但是也可能很快遭到惨败。因此平衡协调各种人才与工作风格具有重要意义。
了解自己的工作风格
无论你是男是女，都应该认真思考你在多大程度上以工作任务为重，或者以人为重；是提倡民主，还是独断专行；是爱冒险、自以为是，还是谨慎小心，乐于帮忙。人们常说风格无对错，但是这话有误导作用。在一般情况下，也许风格没有对错之分，但是在具体情况下，某种风格也许就比其他风格更为奏效。你务必要找到适合自己风格的工作环境。
温顺懦弱者得不到晋升
上述“培养未来领导者计划”的实例表明，你必须做好积极的准备：不要等到有100%把握的时候才敢行动，因为你永远不会100%地有把握担任下一个职务。
尊重别人的为人
也许领导者可以借鉴的最重要经验就是尊重别人的为人，而不是尊重他们的DNA或染色体。我们应该在多大程度上根据DNA看重一群人（暗示轻视另一群人），这是一个每个人都可以发表见解的社会共识。
◎结论
我们生活在一个后真理时代，人们相信自己愿意相信的事物。男女差别显然存在，但是至于差别有多大，是否重要，应该采取什么措施，对此则众说纷纭。因此你必须自己拿定主意，做出决断。这个陷阱应该获得几个独角兽评分，由你自己来决定。
陷阱24
精神变态者可以成为领导者
有个人魅力，有暴力倾向，不能设身处地为他人着想，这些特点在他们身上同时存在。
◎陷阱24的本质
精神变态者被普遍视为疯癫、邪恶、危险的人，不宜结识为友。在世界各地，精神变态者是监狱的常客。他们入狱的可能性是正常人的25倍。初看上去，这可不是领导者的明显特征。
据有关研究估算，1%的人口（主要为男性）具有明显或轻微的精神变态倾向。 3%至21%的企业高级主管被列为精神变态者。各种估算百分比之间的差额很大，所以在究竟谁可被视为精神变态者这一点上尚无定论。精神变态的程度多种多样，每个人都有精神变态的倾向。任何情况下，精神变态者都明显地善于自找麻烦，也善于使自己掌握的权力。
◎为何这一点很重要
如果精神变态者能够成为领导者，那么我们一定可以向他们讨教有关领导力性质的一些奥妙。所以了解精神变态者的下述主要特点还是明智之举：
·大胆自信；
·抗压力强；
·敢于冒险；
·富有个人魅力。
对于任何一位领导者而言，这些都是良好的个人素质。如果你要带领人们实现他们自己无法实现的目标，就必须要冒险，顶住巨大压力，行事果敢，使人们满怀热情地跟着你一起工作。上述特点在某些种类的工作中很有促进作用。大型银行的交易员就需要具备精神变态者的上述特点。也许投资银行在鉴定甄别精神变态者时，目的不是为了赶走他们，而是为了挑选他们。影片《华尔街》以及后来出现的一些丑闻表明，有些投资银行也许有意无意地根据以上特点招聘员工。
为何精神变态者声名狼藉呢？因为他们还有下面一些消极特点：
·没有道德原则；
·不能设身处地为他人着想；
·喜欢摆布别人；
·有暴力倾向。
这些特点看起来并不相互协调。一个不能设身处地为他人着想的人怎么会有魅力呢？答案是精神变态者非常善于察言观色。他们会很快察觉你的动机、希望与恐惧，然后加以利用。这看上去像是投入了感情，但只是一种外在表现。他们就像摆弄开关一样随时改变自己的兴趣。他们看上去很有魅力，实际上只是在摆布别人。受教育程度较低的精神变态者不善于通过个人魅力或言语摆布别人。相反，他们往往力图通过暴力手段摆布别人。因此许多精神变态者被抓进了监狱。有个人魅力，有暴力倾向，不能设身处地为他人着想，这些特点在他们身上同时存在。
精神变态者具有摆布别人的能力，这使他们能够在组织当中青云直上。他们敢于冒险与大胆决策的自信，有助于他们成为发挥重要作用的领导者。他们为了成功也付出了代价，他们也经常引起分歧、做事不讲道德原则、行为很有破坏性。他们是你们公司内部的天生独裁者，以及国家的天生独裁者。
一位精神变态者的创业经历
李先生不愿意为软弱愚蠢的老板效力。因此他对合作者们说打算独立创业，开办主要向油气公司提供咨询服务的新业务。由于这些合作伙伴都没有这方面的工作经验，他们就让李先生自己先行动起来。
李先生很有抱负。他努力苦干，很快就赢得了客户。他能够吸引客户，通过建立一个敬业的团队确保客户获得高质量的服务。他要求团队100%忠诚于自己，而他自己也100%忠诚于他们。为报答全职工作，李先生始终为他的团队成员发放丰厚奖金，论功晋职。谁要是表现出99%的效忠之心，就会被除名。谁要是胆敢同他作对，也决不饶过。因此谁也不敢违抗他的旨意。
实际上他已经建立了自己的公司，按着自己制定的规则经营运行。关于如何获得成功的经历，曾经有过各种负面传闻。但是只要利润源源不断，有关质疑也就不太寻根究底了。
◎给领导者的教训
尽量理解，不做评判
对于精神变态者获得成功感到义愤，这是一种自然的反应。但是自然发生的事情未必都是好事情：洪水、地震、死亡与疾病都是自然发生的事情。对于精神变态者，我们不应该急于评判，而应该尽量理解他们。这样你就可以向他们学习，学会如何发现他们，学会如何同他们打交道或者回避他们。
照镜自查，引以为戒
我们全都有精神变态的倾向，有的好，有的坏。每当面临巨大压力时，即使最体面的人也会把自己放在第一位。这样便容易漠视道德原则，一心要摆布别人，操纵事实与事件，不能完全设身处地为他人着想。
当心精神变态者
他们很想摆布别人。他们知道怎样撒谎，怎样开展斗争，因为他们有着丰富的实践经验。你不可能战胜他们，因为你的经验不足。所以你面临着选择。你可以决定支持他们：最优秀的精神变态者知道他们需要一个好团队，对你非常忠诚……只要他们对你还有用。另一个选择是避开精神变态者，寻找更好的同事开展合作。
避免乱贴标签
将某人称为精神变态者是一种轻率的侮辱行为。但是侮辱别人无济于事。把诊断的事情交给医生，尽管他们对于谁是精神变态者也难以达成共识。
当心你的公司
大多数公司都具有精神变态者的特点，他们根本没有同情恻隐之心，没有道德原则。不断出现的公司丑闻表明他们没有道德原则已经到了何等程度。许多新型经济体公司中的正常工作与环境情况显示，道德与同情恻隐之心不受重视。同精神变态者一样，公司也会支持你，对你忠诚，以回报你的忠诚与努力……直到他们确定不再需要你。
◎结论
这一陷阱建立在大量的事实基础上。身为一名精神变态者有利于走向领导岗位，但是未必能使你成为一名优秀领导者。2个独角兽评分。
陷阱25
领导者必须通情达理
世界从来不是由通情达理的人改变的。
◎陷阱25的本质
对别人说他们不通情达理，这无疑是一种侮辱。作为一个社会，我们重视理性。18世纪经历了启蒙运动，所以18世纪也称为理性时代。当时科学方法最终取缔宗教信仰，成为解释探讨世界的新方法。这一时期整个欧洲开始在科学技术方面取得巨大进步，为工业革命和改造社会奠定了基础。理性成为文明的标志。领导者都要受过良好教育，能够凭理性行事。理性在社会与领导力中占据着核心地位。
理性的影响力直接渗透到商业领域，促成了科学管理法的兴起，其领军人物就是弗雷德里克·泰勒。如今他提出的方法被视为仅仅重视时间与动作两个因素，这是不公平的。他一直非常合理地考虑人的因素，由他提出的方法极大地提高了生产率。亨利·福特推出的革命性生产线中就采用了泰勒的科学管理法，极大地改变了汽车行业的面貌。
领导力仍然建立在理性基础上。IT系统日益变得更加强大，比以往产生出更多数据。对数据的需要永无休止，以帮助领导者获得洞见，做出合理决策。战略顾问们拿出大量数据证明自己的研究结果符合理性。超级数据时代也是超级理性时代。
因此问题似乎得到了解决：领导者需要理性与逻辑，需要通情达理。不通情达理的人被视为野蛮、反复无常，难以共事。
领导者都不希望自己不通情达理，对吧？
◎为何这一点很重要
最优秀的领导者都不通情达理。他们认为，接受理性就是接受失败。为何有时难以成事，为何必须延长最后期限，降低目标，其中总有一些原因，总有原因阻碍你追逐自己的梦想。
世界从来都不是由通情达理的人改变的。伟大帝国不是建立在理性基础上，无论是疆域帝国，还是商业帝国均不例外。
亚历山大大帝是个通情达理的人吗？
亚历山大大帝出生于古希腊文明边缘地区一个无足轻重的城邦。如果他是位通情达理的人，当年他就会在城邦里四处闲逛，装出一副文明人的样子。他的父亲聘请了当时的著名哲学家亚里士多德培养他，希望他能够进入文明世界。
亚历山大也许接受过逻辑与理性方面的教育，但是他并不通情达理。他从平凡的故乡起步，在30岁那年征服了整个文明世界与其他地区。同有史以来的无数征服者一样，他在当代的阿富汗地区遇到了自己的对手。
从那时起，他在西方世界一直被称为“亚历山大大帝”。与此同时，有谁听说过“通情达理者”亚历山大？成就伟业与通情达理，两者水火不容。
在商界，精神正常的人绝不会力争去接管在科技与市场两方面均占有垄断地位，实力雄厚，交易额达数十亿美元的公司。但是信心满满而理性不足的人却敢这样做，并且能够获得成功。在表25.1列出的每种情况下，原有的业内霸主绝不会想到他们将受到当今挑战者的威胁：或者挑战者根本不存在，或者他们实力不济，无须担忧。
表25.1 挑战者与业内对手
在很多情况下，新崛起的挑战者一开始都没有制订出详尽的商业计划。瑞安航空公司（总部设在爱尔兰——译者注）一开始只有一架飞机、一个构想，而现在它却是欧洲客运量最大的航空公司。在每一种情况下，同理性相比远大抱负更为重要。
理性与远大抱负之间的矛盾如今反映在战略思维上。制定战略的传统方法要求聪明的分析人员发挥主导作用，他们常常要处理大量的数据。这是迈克尔·波特提出的5种竞争力与波士顿咨询集团提出的增长模式组成的世界，也是由图表与“2×2”矩阵组成的世界，分析人员从中可以洞察未来，更是艾萨克·牛顿能够看到的行为与反应皆可预测的世界。这样一个理性世界也许对行动迟缓的遗产公司有帮助，但是对于那些不安分守己，想要改变竞争性质的暴发户们毫无益处。
C.K.普拉哈拉德与加里·哈默尔以其战略意图与核心能力的思想，带头向理性发起了挑战。他们鼓励领导者行事果敢，制定大胆的目标，然后培养实现这些目标的工作能力，同时从根本上改变竞争条件。他们从大卫与戈利亚斯那里明白了这一点：不要按照巨头的标准进行战斗。
领导者不喜欢被人说不通情达理，或者是冷酷无情。然而即使是最优秀的领导者在实现目标的过程中也会变得冷酷无情。他们也许会将这一点称为“客观理智”。但是如果你被这种锋芒刺到了，你便会感到非常冷酷无情。
客观理智，还是冷酷无情？
萨拉和安妮大学毕业后，同时成为学校教员。她们两人在学校就职的过程中担负的责任越来越大。20多年来，她们一直是亲密好友。两家人一同去度假，常在周日一同吃午餐。
后来，萨拉被任命为校长。这次任命大受欢迎，因为教师们都喜欢萨拉。她的朋友安妮担任了数年英语教学主任。
萨拉对学校的情况进行了调查评估。结果发现，要想为学生们提供优质教学服务，就必须对教师队伍进行整顿。有几位教师不够优秀，拖了学校的后腿。安妮当时担任着英语教学主任的重要职务，也是影响学校教学质量的几位关键教师之一。于是，萨拉尽可能妥善地解雇了安妮。
长期结成的友谊很快就因此结束了。但是学校的教学工作却有了很大起色。萨拉确信自己做得对。这样做是客观理智，还是冷酷无情？
◎给领导者的教训
领导者需要有选择地不讲情理，管理人员则需要通情达理。下面列举出了三个你可以忘记通情达理的工作环节：
为了自己的远大抱负应该不讲情理
领导者带领人们实现他们自己不可能实现的目标。这意味着你必须敢于驱使人们使出看家本领，挑战他们的极限。大多数人都会迎接挑战，并因此得到发展。
为了追求梦想应该毫不留情
领导者承担的一个关键任务是建立可以实现目标的团队。归根结底，组织的生存比个人生存更重要。如果必须要让一些人离开团队，你只能这样做，别无选择。
不要理睬各种借口
对于各种借口，既不要接受，也不要否定。借口具有危险性，原因有两个：借口是向后看，不是向前看，另外借口可能成为不作为的理由。如果原来的目标需要参照原来的计划趋势线，那么不要在意各种借口，应该重点关注接下来需要做什么。
你会怎样做？
1928年发现了盘尼西林，但是难以大批量生产。只是在第二次世界大战期间，美国才最终找到了大批生产这种救命神药的方法。
最早生产出的一批盘尼西林运到了埃及，给当地的英国军官出了个难题。他们可以将这批药品用在混迹于开罗与亚历山大两地娱乐场的军人身上。只要使用少量盘尼西林就可以治愈他们，使他们重返前线。也可以将更多的盘尼西林用在一些负伤的战斗英雄身上。他们当中有些人可能会死去，还有一些人可能会活下来，但是使用盘尼西林就不一样了，能够拯救他们当中一些人的生命。
这些英国军官给伦敦发电报，询问丘吉尔应该怎样做。是救治负伤的战斗英雄，还是将到处闲逛的军人送回前线？
丘吉尔的选择非常明确：“把药用在形成最强军事优势上。”用盘尼西林让尽可能多的军人返回前线。目标是打败敌人，不是救治伤员。
当领导者有着非常明确的目标时，为了实现目标他们就会变得冷酷无情。
◎结论
我们也许需要通情达理的领导者，但是领导者必须有选择地不讲情理，不留情面，这样才能完成工作任务。通情达理的人很少相信“独角兽”，很少能成为领导者。这本应使陷阱25成为获得5个独角兽的陷阱，但实际上只获得4个，因为领导者实际上是有选择地不讲情理，不留情面。在90%的时间里他们会通情达理，但是在关键时刻他们会变得不讲情理。4个独角兽评分。
陷阱26
高效领导者都是经验丰富的领导者
最优秀的领导者未必总是经验最丰富的领导者。
◎陷阱26的本质
这一陷阱出现在各种阐述领导力培养与领导力理论的书籍当中。层出不穷的各种培训班全都触及领导力的不同方面。大多数培养领导力举措的核心观念是：有一些已知的技能与能力均可以明确其具体内涵，由新手领导者学习分享。这些培训班的质量相差很大：有些可以改变生活，而另一些培训班则是提供及时处理积压的电子邮件内容的机会。
总的来说，经验老到的领导者有可能比经验不老到的领导者工作效率更高。但是仔细看一看你遇到的那些领导者就会发现，所有的领导者都有弱点，并非所有的领导者都是公司里面经验最丰富的人。在一定程度上，这是由“金鱼缸效应”产生的结果。领导者好像生活在金鱼缸里，他们的一举一动、每一个缺陷都被别人看得一清二楚，随时被评头论足。而在死气沉沉的角落里生活比较平静，你身上的任何小缺陷都不会那么显眼。
如果最优秀的领导者不总是经验最丰富的人，那么他们一定还有其他过人本领。是否还有未知因素将最优秀领导者同其他人区分开来呢？
◎为何这一点很重要
掌握本领是必要的，但是对于领导者而言还不够。如果我们想要寻找未来的领导者，并且帮助他们崭露头角，我们就应该知道除了本领以外，领导者还需要什么。
研究表明，最优秀的领导者行事方式与众不同，因为他们的思维方式与众不同。这一点表现得非常明显。更加使人感到吃惊的是，最优秀领导者的思维方式具有连贯统一性，不同于企业的寻常思维方式。有利的一面是，这些思维方式同你的DNA没有任何关系，它们只是一些任何人都可以用学习任何技能的方式来掌握的思维习惯。熟能生巧，即使你永远成不了超级明星。
◎给领导者的教训
下面是最优秀领导者有别于其他人的七种心态：
胸怀大志
以企业的角度来看，胸怀大志就是卓越。应该不断提高自己，成为同行中的出类拔萃者。卓越就其本身而言是件好事，但是还不够。除了卓越以外，领导者还要力争看到自己能够改变什么：他们是否能够改变游戏规则，或者发现一种截然不同的工作方法？这涉及发挥重要作用，开创新局面，意味着超出企业的思维定式，去冒更大的风险。
凡是坚定不移履行自己所信使命的领导者，都会迅速衍生出其他心态。他们能够找到冒险的勇气，克服挫折的韧性，以及可以和取得成功的盟友合作。对于自己充满信心的事情，他们能够始终不懈地抱着积极态度，随时准备做出看上去不近人情的艰难决定。
敢作敢为
冒险有时也不一定获得成功，这就是冒险的本质。如果你从未失败过，那说明你冒的险还不够多。一直奏效就不是冒险。大多数领导者都是屡经失败与挫折才获得成功。这便会产生奇怪的效应：遇到的挫折越多，你就越善于应对挫折。如果你从未失败过，你就没有可以依靠的经验或适应能力。
承担责任
企业的问责制是不公平的，有揽功推过的倾向。另外它也局限在“问责就是负责”的框架内。领导者至少以三种不同的方式看待问责制：
·超越狭隘的个人问责范围，积极寻求责任。通过影响力、信任与支持网络建立起个人权力，这样你的权力就不会受到工作职位的制约。
·广泛表扬，避免责备。这样做对于团队的积极性与信任感能够产生很大的积极影响。
·控制好自己的情绪，表现出领导者的风范，不流露出愤怒与失望的情绪。
良好心态
有时良好的工作心态就是让员工们彼此道一声“祝你愉快”，尽管一时想说“滚开吧”。拥有良好心态并不是告诉别人要有工作热情，而你自己却延误工作，减轻工作负担，重新安排工作或者将工作任务外包出去。积极心态来自于内心深处：在工作中寻找意义；多往好处想；着眼于未来，不要沉湎于过去；积极行动，不要只顾分析；要看到机会，不要只看到问题。
开展合作
在企业来说，开展合作涉及团队工作，但实际情况是许多管理人员觉得难以放手，不轻易将任务分配给团队成员，不轻易信任同事。卓越的领导者拥有卓越的团队。他们很有合作热情，因为他们必须这样：工作不可能都由他们自己去完成。拥有卓越的团队，可使每个领导者集中时间精力发挥最大的领导作用，其他一切工作任务均可以分配下去。
不断成长
担任领导职务是一个工作历程，具体环境与生存、成功的法则都在不断变化。这要求领导者必须不断学习，不断适应新形势。它不像学习水电工的手艺或者法律工作的技能：只要掌握已知的知识与技能体系就行（然后在工作中继续加以补充），你必须不断更新自己的成功模式。
不讲情面
开创新局面需要客观理智，坚决果断地行事：做出艰难决策，开展艰难而富有建设意义的谈话；制定较高的超越性目标；不接受任何借口；允许团队成员进出流动。安逸的生活会避免这些艰难的时刻出现。但是担任领导职务可不是为了贪图安逸的生活，而是为了开创新局面。
◎结论
领导者确实需要丰富的经验（0个独角兽），但是这还不够。最优秀的领导者还需要正确的心态。如果我们将心态称为“思维习惯”，那么心态也可以通过学习加以培养。因此这个陷阱的独角兽评分仍然是0。但是领导力不仅仅是“懂得什么”的技能，也包括懂得如何行事的技能以及正确的心态。这一陷阱所得评分为2个独角兽。
Myths of Leadership
Part
4
我们知道领导者如何获得成功
